未來のマーケティングの三策略

現代の政治、経済の構造は変化が多く、企業の競爭はますます激しくなり、同質化、製品同質化を宣伝し、企業の投入と生産は比例しない。

多くの企業が激しい紅海の中でケーキを奪い合いましたが、どうやって紅海から出てきて、青い海を切り開いて新しい軍人になりますか？

お金を稼がない企業がなくて、お金を稼ぐことができない企業家だけがあります。伝統的な天上で広告をして、地上の舗裝チャネルのマーケティングモデルはもうこの競爭の激しい市場に適応しなくなりました。

価格戦、販促戦は敵千を殲滅するだけで、自損八百。

中國の企業、中國の企業家は新しいマーケティングモデルを探して、未來の市場競爭に適応する必要があります。

一、差別化戦略

「ブランド」や「戦略」には様々な定義がありますが、その中に隠されているのは違いです。

差別化とは競爭相手と違って、特色があり、個性があり、競爭相手と違っています。

社會の発展のスピード、市場の競爭の激しさには驚かされます。

消費者は日に日に理性に傾いて、その消費もいっそう選択性、多様性を持ちます。

これは私達の企業が必ず新しい変化に適応しなければならないことを必要として、もちろん不変で萬変化に応ずるのではありませんて、変化で応変します。

“注意力”経済の下で自分の位置付けの差異化、製品の差異化、マーケティングの差異化をさせて、自分のある分野の獨特な競爭優位を創立して、ブランドを際立たせます。

多くの企業がマーケティングを行っている時の付隨現象が深刻です。

他のブランドはどのように位置付けて、どのようにマーケティングを実施して、自分で分析をプラスしないでも盲目的にフォローします。

「采楽」シャンプーはなぜシャンプーの激しい市場競爭に勝ち抜いて、他のシャンプーより価格も高いですか？

なぜ消費者は多くのお金を使って「楽」を買って、自分のふけの問題を解決したいですか？

これはまさに「採楽」の絶対差異化を反映しています。

「採楽」の成功モデルは主にブランドの位置付けの違いから來ています。クレンジング特効薬は薬品市場において競爭相手がほとんど見つからないです。シャンプーの分野ではもっと無難な狀態に入ります。他のシャンプーの位置付けに関してはもちろん「薬のくず取り」ができません。消費者はこれに対して深く信じています。

二、低コスト戦略

消費者、市場、取引先が製品を選ぶ時、品質が良くて、物がいいと要求しますが、もし彼らが三つの製品が全部いいと発見したら、差異化がない時、どう選択しますか？

もし中國のカラーテレビ企業の虹、TCL、康佳、そしてカラーテレビを作るのが一致したら、どうなりますか？

消費者はどのように選択しますか？

価格！

価格がもっと低い人は誰を選びますか？

値下げや価格競爭は多くの企業が可能ですが、企業に被害をもたらす可能性があります。

価格戦に勝ちたいなら、コストダウン、低コスト戦略を実行するしかない。

デルのコンピュータはネットのルートを借りて直接販売するモードを通して販売して、消費者は中間の商を通って直接コンピュータを買う必要がなくて、このように費用を節約しました。

企業はコストの安い空間を消費者に譲って、デルは多くのコンピュータブランドの中で才能を発揮します。

アメリカの20世紀の60年代に興った割引販売チェーンのウォルマートは、サムワートン創業の初めに慘敗を経験しました。成功の核心はコストを下げることにあり、価格を下げることにあります。

ウォルマートは「毎日平均価格」というスローガンを打ち出しました。彼は「割引販売」よりも優れています。彼はお店で買った商品が他のところより高いなら、その差額を倍にして消費者に返すと消費者に約束しました。

その後、消費者はしばらくの時間を経て、彼の「毎日の平均価格」を徐々に認めました。

「天天平価」は絶えず人々の心に深く浸透しています。

最終的には、ウォルマートは世界小売業チェーンの第一ブランドとなりました。

三、集中化戦略

集中化とは、企業が自分の一番強い項目を選んで、自分の優位な資源を集中して、小さい特定の分野で業界のトップになります。

毛沢東は言ったことがあります。「私は戦爭をしています。一生に一度しかないです。優勢な兵力を集中して、敵を撃滅します。」

毛沢東戦爭は永遠にこの手を使っています。

たとえば、平型関の戦いは、日本に九千人がいます。共産黨には九つの団があります。石、太刀でも勝ちます。

集中原則は企業のマーケティングの中で特に重要で、道理はとても簡単で、一人はとても能力があって、同時に多くの事をすることができて、多くの異なった領域ですべて専門家になることがあり得なくて、すべて成功を獲得します。

全世界の數十億人の市場に直面して、どの企業が敢えて言うことがない上にみごとに全世界の市場を運営したのです。

コカコーラは違います。パナソニックは違います。ソニーも違います。彼らの成功は一部の市場で局部的な成功を収めます。

例えば、北京はコカコーラの成功した局部市場です。上海はペプシコーラの成功した部分市場です。

実は彼らは表面の多元化に見えますが、実は優勢な資源を集中して成功的にいくつかの業界で運営しています。

例えば、通用するある業界が業界のトップ3にならないなら、それを切り落とすのが集中化戦略の表れではないでしょうか？

ここで、企業は資源と市場によって、適切に選択したり、一部の分野を放棄したりして、局部市場で成功を収めなければならない。