ところで、社長になるのか、それとも先生になるのか。

偶然にも友人と従業員の指導について話をすると、友人は「あなたのボスになってください。あなたは學校を開いて先生になっているわけではありません」とかなり潔く言った。両親が長年教えてきた先生であるためか、私は小さい頃から「教師の筋」があったため、従業員の仕事の問題を発見するたびに、このような筋は思わず「飛び出してくる」。

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このような根深い「教師のストーリー」を除いて、実は人材の使用は「持ってきて使える」ならいいと思いますが、60%の場合、新入社員が就職し、昇進した後、従業員が多かれ少なかれ専門技能や専門知識に欠けている可能性があります。より多くの調整と向上が必要な點は、従業員が職場を調整した後に直面している心、心、感情の調整と更新かもしれない。

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私はかつてこのような従業員がいたことを覚えています。専門分野では彼は非常に優秀ですが、彼を部門マネージャーに昇格させた後、多くの困惑に遭遇しました。主に他の部門とのコミュニケーションに表れています。彼は他の部門が彼の仕事に協力していないと思っていますが、他の部門の同僚は彼が業界用語だらけで理解できないと思っています。専門的に「業界の黒話」という用語をつけている人もいるが、それ以外にも、自分の部門の立場に立って考えるしかなく、立場を変えて考える能力がなく、ともすればみんなが彼に対して感情的だと思っていることが反映されている。

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実は、この問題の鍵はこの新しく昇格した部門マネージャーが「人間関係」の感情処理のボトルネックに遭遇したことであり、自分の専門分野でのコミュニケーションは問題ではなく、いったん部門を越え、専門分野を超えたコミュニケーションをする際に障害が発生した。これらの問題は専門的なレベルではなく、マネージャーが耳を傾ける能力の面、同理心の面で改善する必要があり、「自伝的な耳を傾ける」のではなく、自分の理解に基づいて「選択的に耳を傾ける」、そして自分の主管結論を出す必要がある。このような問題に対する解決策は、彼が穏やかな時に他の人の気持ちが何であるかを伝え、他の人の気持ちを知る能力を身につけるように導くことしかできない。

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もちろんスキル面の問題にも遭遇します。あるアカウントマネージャは製品と顧客に対して非常に熟知しているが、顧客に誘導されすぎて（たとえ顧客が正しくなくても）、顧客に対して「製品設計に企業の特徴が反映されていない」、「スタイルが歐風すぎる」など、顧客マネージャが設計部門に如何にフィードバックするかを要求しているので、私たちの設計部門は完全に顧客の意見に左右され、設計の結果、お客様が採用しても、ファッションアートの分野でのデザイナーの専門性は反映されていません。このような問題が発生すると、従業員の設計分野の専門能力と品位のほかに、心と感情の範疇の問題が存在し、自分の専門能力に対して十分な情報がなく、顧客に対して十分な説得力がないなどの障害がある。このような従業員に対しては、お客様の狀況を分析し、専門的な品位を徐々に向上させ、自信を持ってもらうとともに、自分の心理狀態を調整し、お客様の要求をより穏やかに、専門的に客観的に見る必要があります。

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しかし、すべての従業員がこのような「苦言」に値するわけではありません。もし彼の価値観が會社と高度な一致を維持すれば、スキル面での向上は価値があります。また、スキル面での欠落はあまりにも遠いものではありません。このような従業員は指導して忍耐する価値があります。しかし、価値観の欠如は何の支払いにも値しない。これは私の長年の職場経験の悟りです。

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もちろん「説教」にはバランスを取る必要があり、あまりにも多くの説教や指導は従業員の自尊心や自己學習能力を奪い、「點まで」が必要になる。それ以外にも、フォローアップを指導し、継続的にフィードバックを與えることが重要な點があります：私は改善の結果を見たかどうか、またどの方面の努力を続ける必要があります。フィードバックの指導がなければ「肉まんで犬を毆る」ようなもので、何の役にも立たない。

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要するに、どの企業にも従業員を育成する義務と責任があり、技能だけでなく、人を育成する上で、すべての企業がこのようにしてこそ、職業環境全體の好循環を推進することができる。社長になるか先生になるかの結論は重要ではありませんが、企業が「學習型」になった企業には長い生命力があります。