會議を始める三つの原則

會議は生活を組織する重要な活動である。コミュニケーション方式として、會議はとても重要です。それは指導者のためにビジョンを伝播し、戦略計畫を制定し、脅威と機會対応計畫を制定するメカニズムを提供しています。會議はさらに知恵を集めて、従業員の參加度を高めます。しかし、価値のある、効果的な會議と比べて、會議が多すぎるのは時間の無駄です。

組織の中で、會議は従業員の社會化、従業員関係の建設、及び文化の形成に大きな役割を果たしました。會議は早急に解決すべき議題を検討するほか、正式または非公式の報告構造を強化し、組織価値、権力伝達などに関する手がかりを提供することができる。コストに関しては、無料の會議はありません。一人のCEOと何人かの副総裁を一緒に何時間も集めたら、數萬ドルの費用がかかります。

実際に會議にかける時間はどれぐらいありますか？従業員は多すぎる會議に振り回されたことがありますか？社員の目から見れば、彼らが會議にかける時間はどれぐらい無駄ですか？企業はどうすれば會議の時間をうまく利用できますか？

どれぐらいかかりますか

保守的な推計によると、普通の社員は毎週定例の會議にかける時間は6時間ぐらいで、管理職は普通の社員より時間がかかります。高級社長は毎週會議に參加する時間は23時間ぐらいと予想されています。一般的に、大規模組織の社員が參加する會議は小型組織より多いです。

會議の數は安定に向かっている、あるいは減少しているという兆候は少ない。ある研究によると、20世紀の60年代から80年代にかけて、普通の社長が參加した會議の數は倍増した。1,900人の企業指導者に対する調査では、72%の人が會議に費やす時間が過去5年間より増えたと答えています。49%の人は將來會議にかける時間が増えると予想しています。會議の數は減っているのではなく、プラスしているのです。

會議の時間が大きくなるのは、現在の組織そのものの変化によるものです。今は組織がいつまでもよりフラットになりました。階層も少なくなりました。彼らのチームは自己管理を採用し、企業は次の社員に十分に授権し、改善を求める傾向があります。従業員が組織に必要な重要な情報と他の資源を持っているという仮定に基づいて、社員間の対話を通じて重要な思想と革新理念を刺激できます。

どれぐらいの荷重がありますか

會議に參加する時間がかかりすぎると、従業員の士気が悪くなると考える人がいるかもしれません。しかし、研究者は、人々が會議に參加する狀況（會議に參加する數量と時間）と仕事の満足度とは直接関係がないことを発見しました。また、會議に參加する必要と仕事の満足度との関係は個人の「向上心」にかかっていることが分かりました。仕事の目標を達成したいという強い希望を持っている人は、參加する會議の數が増えるにつれて仕事の満足度が低下します。

品質については、効率の悪い會議とされていますが、従業員の平日終了時の感覚や仕事全體の満足度に大きなマイナス影響を與えています。三つの異なる研究によると、仕事の満足度に最も大きな影響を與える要因は、會議に參加した人の感じです。會議の時間が長くなると、マイナスイメージが強くなります。社員が會議に參加すると、彼はストレスを感じて、仕事に不満を持って、もっと離れたいです。

本當にそんなに悪いですか

普通の企業員や指導者に話して、會議研究をしています。多くの人が「會議地獄」という感嘆を持っています。私たちが集めたいくつかのデータは私たちが出會った以上の狀況と一致しています。

しかし、「會議で苦情を言う一族」の多くは、実際に會議は彼らが言ったほど悪くないと認めています。

會議の効果の観點から會議の全體狀況を理解すると、大多數の人の回答は正面のものです。17%ぐらいの人がいいと思っています。42%の人がいいと思っています。25%の人が悪いと思っています。15%だけが悪いと思っています。最近の會議の効果を聞いたところ、プラスの答えをする人が多くなりました。36%の人がいいと思っています。33%の人がいいと思っています。16%の人が悪いと思っています。16%の人が悪いと思っています。最近の會議で肯定的に評価している社員の半數以上が、會議から改善の機會を見たと考えています。
 
実はもっとよく開けられます。

會議にかける時間とお金を考えて、その有効性を高めることが組織の重要な目標となるはずです。このために、企業は3つのポイントを重視するべきです。社員と経理の會議スキルを向上させ、基準を設定します。

會議のスキルを評価し、向上させます。多くの従業員は彼らが高い會議技術を持っていると思っていますが、事実はそうではありません。従業員が簡単に會議の基本技術を勉強すれば、例えば、會議の議事日程をどう準備し、參加を奨勵するか、また文化の違いと衝突を解決するかなど、多くの企業が會議の狀況の大きな改善を見ます。

會社は會議に多くのお金を投入しましたが、驚くべきことに、これらのお金は社員の會議スキルを改善するためにあまり使われず、社員が會議をどう見るかを調べるために使うことも少ないです。まず、企業は定期的に従業員の會議に対する評価を調査し、この調査を年度従業員調査手順の一部とする。また、一つの部門、支社と組織全體の角度から會議の効果を考察することは、會議問題の診斷と議事日程の改善に有効な道です。

従業員を激勵するために、會議のスキルを高めるために、組織は従業員の業績評価システムにこの指標を入れて、従業員に自分の行為に対して責任を持たせるべきです。管理者に社員にフィードバックを提供させる以外に、組織は社員の會議技術に全面的な評価を提供することができます。つまり、部下と同級の人から意見をもらいます。

標準を設定します。會議管理の一番の原則は、いつ何かの方法が適用されるか、いつ他の方法が適用されるか、またはより良いかを知ることです。個人に選択させるよりは、組織に共通の指導方針を設定します。例えば、未解決の問題が複數の部門にわたるプロジェクトの推進を妨げた場合、會議を招集することができます。あるいは、會議の日程が迫っていて、全員が一緒に參加しなければならない時だけ會議が開かれます。

標準的な目標を設定するのは會議そのものの利益を満足させるためだけではなく、ある會議が例會だからといって基準を設けてはいけません。主催者が會議を開くと、どの人が実際に會議に出席しなければならないのか、どの人が必要でないのか、また會議に出席していない関係者に會議の內容を知ってもらうにはどうすればいいですか？會社は従業員に自由を與えるべきで、彼らがこれと関係がない或いは専門知識の範囲外の會議に參加しないことを許可します。

組織の各部門も自分の會議基準を設定します。私たちはこのような二重基準に賛成します。つまり、コアグループのメンバーと周りの人は違った方式で會議に參加できます。コアグループのメンバーとは、會議で議論する議題に直接的な役割を果たす人のことです。周辺人員は重要な専門知識と提案を提供することができますが、彼らの參加は毎回の決定に必要ではありません。彼らを毎回の會議に參加させるよりも、彼らの意見が必要な時に參加させるほうが効果的です。二つのキャラクターの重要性と區別の理由を彼らとよくコミュニケーションしてこそ、お互いに會議に參加したかどうかによって、悪い感情が生じることを避けられます。

最善の方法をとる。會議を良くするために、主催者はどのような方法が適用されますか？以下はしっかり覚えるべき基本原則です。

第一に、會議の効率を最大限にするために、事前に計畫會議を行います。會議が開催される前に、主催者は事前に會議の議事日程及び関連背景資料を提出しなければなりません。もしよろしければ、參加者を誘って議題を補充します。會議の議事日程は各議題の大體の時間を與えるべきである。このようにします。一つは効率を上げるために、もう一つは各議題に十分な討論時間を確保するためです。

議題討論の順序も重要です。例えば、問題解決を重點とする會議では、解決策を議論する前に、まず、すべての人がこの問題の定義に同意したことを保証します。同様に、特定の解決策を考慮する前に、方案の基準は事前に検討されなければならない。

第二に、明確な基本ルールを確立する。參加を奨勵し、會議の重點を明確にし、期待される効果を得るために、會議はプロセス化されるべきです。グループで連続的な會議を開くなら、最初の會議では基本的なルールを作るべきです。これは指導者や參加者の役割や期待値を決定するのに役立ちます。また、その役割の責任を十分に発揮できない場合、建設的な意見をフィードバックする仕組みです。

第三に、新しい技術を試したり、新しい場所で會議を開いたりすることを恐れてはいけません。會議の主催者は大膽に參加を奨勵し、思想の火をつける新しい方法を試みるべきです。例えば、會議中や數分間の頭の回転が激しくなり、參加者をいくつかのグループに分けるなどです。また、例えば、あるグループのメンバーが特定の特殊な役割（例えば、顧客または將來の會議に參加する株主を演じる）を演じるように指定することもできる。同様に、新しい環境の中で會議を開催することは、革新を促し、古い規則を破ることに役立つ。

第四に、會議の評価メカニズムを確立する。會議の有効性を高めるために、參加者は定期的に會議を評価し、どのようなところを改善する必要があるかを見つけ出すべきです。今度の會議のためでなくても、次の會議の準備はできます。また、會議の進捗や流れ、會議の基本的なルールや効果もチェックします。