中小企業の人材激勵

所の発展段階と直面する管理テーマが違っているため、中小企業は無理難題を吹っかけて成熟した企業の人材激勵モデルを避けなければならない。そうでないと、足りない激勵基金を浪費するだけでなく、従業員の強い不満を引き起こしてしまう。

人材の激勵の重要性を言い出して、CEOですか？それともHRマネージャーですか？それとも普通の従業員ですか？三五條を言い出しても大丈夫です。

しかし、中小企業の人材激勵の特殊性について言えば、納得できる答えは多くないだろう。

まさに自身の発展段階と管理テーマに対する軽視に基づいて、多くの中小企業が無理に成熟した企業の人材激勵モデルを転用して、不足している激勵基金を浪費しただけではなくて、その上従業員の強烈な不満を引き起こしました。

中小企業の人材激勵の様々な誤りを明確にし、中小企業の人材激勵の特徴を分析し、中小企業に適した特殊な人材激勵モデルを探すことは、中小企業の核心競爭力を高めることにとって、意義が大きい。

　　中小企業人才激勵的誤區

自身の本質的特徴がよく分からないため、中小企業は人材激勵の面で多くの誤解が存在しています。以下、筆者は思想を指導し、道具、激勵の方式、実施策略の四つの方面からこれらの落とし穴をまとめます。

一つは、指導思想から見て、「激勵」と「奨勵」を混同することです。

本質的には、従業員の將來の努力方向と努力度合いを調整することによって、企業の戦略目標の実現を促進することを目指しています。

だから、激勵はどのように従業員の未來の仕事の行為に影響するかを強調するべきで、従業員の過去の成績に対する奨勵に重きを置くべきでありません。

しかし、多くの中小企業はインセンティブの本質を十分に理解しておらず、「公平、公正」などのインセンティブ制度の科學的な基準で會社の人材インセンティブを指導し、社員の注意力が長期にわたり過去の業績に対する細かい計算にとどまっている。

これも多くの中小企業の「大きくない」根本的な原因の一つです。

第二に、評価ツールから見て、職位価値評価の適用條件を無視する。

給與額を計算するルーラーとして、職場価値評価ツールが多くの企業に採用されています。

成熟期にある企業にとって、持ち場の內容は基本的に固まり、職位価値で間接的に勤務者の価値を反映するのは妥當である。

しかし、成長期にある中小企業にとって、持ち場の內容は変化が激しいと言えます。また、持ち場、持ち場の現象が非常に一般的です。このような狀況では、持ち場の価値と人の価値は厳格な意味での対応関係がなく、持ち場の価値評価ツールを硬直に使い、合理的な激勵制度を制定するために參考を提供するだけでなく、従業員の潛在能力の発揮を抑制します。

第三に、駆動方式から見れば、方向性がよくなく、長期的な駆動手法が欠けている。

勵起の効果は勵起力に依存するだけでなく，勵起の方向にも依存する。

多くの中小企業の人材激勵が無効になったのは、企業が投資する激勵ファンドが少ないからではなく、明確な激勵の方向がないからです。

ボーナスや昇進などの短期的な激勵ツールは過去の成績に対する認可であり、計畫的な長期的な激勵こそが従業員の仕事の方向を導く燈であり、多くの中小企業にとって、長期的な激勵は空白と言える。

この場合、社員が企業のために力を盡くしたいとしても、明確な進路が見つからないために「出社だけはしない」ということになります。

第四に、実施戦略から見ると、計畫性が不足し、監視力が足りない。

短期の激勵にしても、長期の激勵にしても、その発行タイミング、発行理由、発行形態、発行頻度は非常に重要です。

人材激勵は計畫性と操作性を非常に強調する蕓術であると言える。

同じお金でも、與え方によっては、天と地ほどの効果があります。

多くの中小企業にとっては、給與額、ボーナスの數量、値上げ點數に対して非常に関心を持っていますが、給與構造の計畫と報酬動態管理の設計を無視して、従業員の行動をコントロールする機能を喪失したことを激勵します。

監督が不在の場合、自制能力が弱い社員は非効率の溫床で寢てしまう。

　　中小企業人才激勵的方略

中小企業に確実に自分の特色を持つ人材激勵モデルを見つけるために、以下の筆者は中小企業の人材激勵プロジェクトを例にとって、人材激勵の操作ポイントを説明します。

　　項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

S會社は1家が髪形の中小企業を研究するので、ここ數年來発展は迅速で、売上高の年成長率は80%を上回ります。

これらの突然の問題に直面して、S會社の社長は非常に悩んでいます。なぜ給料が増えたのですか？

會社はどうやって社員を勵ますべきですか？

どのような方法がより効果的ですか？

どうやって実施しますか？

　　問題診斷：對自身的發展階段和管理主題認識不足

問題の根源を発見するために、私達は企業発展段階、管理テーマ、人材激勵現狀、従業員の仕事性質などの方面からS會社をシステム診斷しました。

分析結果によると、S會社の人材激勵が失敗した理由は、第一に、S會社は成長期にあり、業務パターンがまだ成熟していないため、會社の成長空間は人材の潛在能力の発揮程度によって、人材の貢獻と持ち場の価値の間に絶対的な関係がないこと、第二に、S會社は賃金改革を行う時、普通賃金調整の方式を採用しています。

　　解決方案：以公司戰略為導向，對人才激勵進行系統規劃

システム診斷に基づいて、S會社のためにターゲットとなる人材激勵方案を制定しました。そのポイントは以下の通りです。

第一歩は、「激勵を主とし、奨勵を補助とする」ことを指導思想とし、人材の激勵と宣伝を行う。

未來に目を向け、従業員の行動方向を調整することを奨勵する。過去に目を向け、調和のとれた企業雰囲気の構築に努める。

人材の激勵は企業の戦略のためにサービスするので、だから一體激勵を主としてそれとも奨勵を主としてかで、完全に企業が人材の激勵の動機を実施することにかかります。

S社の今回の人材激勵の最終目的は會社の更なる発展を推進することであると考え、「激勵を主とし、奨勵を補助とする」激勵策を採用すべきである。

この指導思想を徹底するために、二つの宣伝作業を行いました。

第一に、會社が置かれている業界の発展傾向、會社の現在の発展段階、會社の現段階の管理テーマなどから會社の業務をシステム解析し、社員に企業の位置と自分の努力方向を明確にするように助けました。

第二ステップは、人的資本価値評価を基準として、激勵レベルを區分する。

S會社の発展段階に鑑みて、人力資本価値評価ツールを採用し、影響力、創造力、経験経験、歴史貢獻、発展潛在力、適応力の6つの面から激勵対象を評価しました。

評価結果によって、従業員の仕事の性質を結び付けて、激勵の対象を二つの種類に分けました。

第一クラスは中堅社員で、社員総數の30%を占めています。その特徴は人力資本付加価値が高く、業績周期が長い、歴史貢獻が大きい、或いは企業の商業機密を把握していることです。このような社員は長期的な激勵を主として、企業業績目標の実現狀況と個人の業績によって最終的な激勵額を確定し、激勵力が大きいです。

第三段階は、標的物を明確に激勵し、従業員の努力方向を導く。

激勵は刺激対象行為をコントロールする機能を発揮するために、激勵標的のものを明確にしなければならない。

つの合理的な激勵標的のものは二つの主要條件を満たさなければなりません。一つは企業の戦略目標と高い一致性があります。もう一つは激勵対象の仕事努力に影響されます。

S會社の戦略計畫目標（売上高を大きくし、市場占有率を増加させる）を結合して、売上高を激勵の対象として、運営規則は以下の通りである。

社員の將來の総激勵額は売上高の実現度合いによって変動します。

売上高の伸び率と純利益の伸び率は一対一ではないことを考慮して、S會社の歴史財務データと結び付けて、売上高が倍になるごとに、総激勵基金は0.6倍に伸びます。

従業員の立場から言えば、會社の売上高が速くなるほど、個人の將來の利益も多くなります。

これは間違いなく従業員を導いて共に努力して大きい會社の販売の業績をします。

第四ステップは、段階的に勵起方案を推進し、勵振過程の監視を強化する。

株式の集中度が高い中小企業にとって、監督者の欠落は非常に深刻です。

どのように適切に委託-代理問題を解決し、企業と従業員のウィンウィンを実現するかは人材激勵の中で無視できない問題です。

長期の激勵の実施は従業員に自発的に仕事を展開するように促すことができますが、激勵の過程に対する監視は依然として不可欠です。

S會社の仕事の性質を結び付けて、以下の二つの面から社員の予想行動に対する監視を強化します。

第一に、段階別に激勵計畫を実施する。

一労永逸の現象を防止するために、激勵計は段階を分けて実施する。

つまり、ある激勵対象が評価された後、激勵期間內に100萬元（株または現金）を獲得すると仮定すれば、1年目は30萬元、2年目は30萬元、3年目は40萬円を授與する予定です。

第二に、等級別に激勵の成果を実現する。

審査の成績によって、高いから低いまで5つの等級に分けられます。優秀、良好、中、合格、不合格、対応の倍數は順に1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、つまり個人の成績が際立つほど、実際に実行した収益も多くなります。

弱者の社員として、リスクと収益のバランスについて、より多くの考えを持っているのはリスクです。

一般的に、従業員の努力は二つに分けられて、一つは所在の企業に貢獻して、給料をもらうために家族を養う；一つは未來の企業に殘しておいて、退職後に別の道を探すために。

だから、従業員が感じられる信頼感が悪いほど、彼の殘した労働努力が多くなり、自然に貢獻してくるものが少ないです。

概して言えば、激勵は企業戦略のために奉仕するものであるが、同時に「人間性」の特徴を考慮し、成功した人材激勵は効果的に従業員の未來の行動方向を調整することを主導し、中小企業の発展段階と管理テーマを離れて、いわゆる「人材奨勵」を実施しなければならない。