任正非：管理変革十五年

ファーウェイは中國と同じで、トヨタは日本、ファーウェイと同じです。管理モデルもトヨタモデルのように、中國の管理に影響を與える旗となっている。長年來、任正非は毎回企業管理の思考に対して、いずれもその年のホットな話題になります。今回金融危機その後、任正非が打ち出した「一縷の戦力」という観點は、中國企業家による一縷の管理強化ブームを引き起こした。

ファーウェイは1988年に十數人が借金をして2萬元の創業をして、2009年に全世界。販売する収入は1491億元（約218億ドル）で、海外収入の割合は53.5%で、純利益は183億元で、國際ランキングではエリクソンに次ぐ世界的なモバイル機器企業となっています。ファーウェイの経営上の成功は中國企業の學習模範になります。ファーウェイの経営理念を學び、ファーウェイの管理モデルをまねて、それぞれの業界の「ファーウェイ」をコピーし、中國企業家の最大の夢となります。

ファーウェイが高技術、高品質、高サービスレベル、高競爭環境の國際通信業界において自分の王國を樹立できるのは、ファーウェイが長年にわたって継続的に管理変革を行った結果である。正略危機策によると、ファーウェイの管理変革は主に自主的に最適化し、複製、革新発展の三つの大きな段階を経ている。

自主的な最適化の段階：この段階は1996年から1998年まで続いて、この段階の主な変革の仕事：ファーウェイ基本法の起草、QC品質圏、ISO品質體系の認証、各機能の最適化。標識的な事件：1996年の市場部の大辭職とファーウェイ基本法が完成しました。経典の語録：“不死を焼き盡くす鳥は鳳凰です”、“小さい改善、大きい奨勵；大きい提案、ただ激勵します”。

自主的に最適化するのは苦痛で、石を觸って川を渡ります。「ファーウェイ基本法」を例にとって、人民大學の6人の教授を招いて、3年を費やして、8人は原稿を完成しましたが、出てすぐにお蔵入りになりました。在職管理の変革においても同様の問題に直面しています。例えば、研究開発管理は、審査管理、プロジェクトプロセス監視の管理変革を行っていますが、この段階の変革は主に戦略機會の把握、研究開発速度と集中力の兵力を重視することを強調しています。

96年から98年までの管理変革は、たまに外部からのコンサルティングの力を借りる以外に、主體はファーウェイ自身を主とする。変革は一定の効果をあげましたが、社員たちの視野の限界と事務的な仕事に悩まされているため、いつまでも管理モードで突破的な進展が得られませんでした。

任正非は98年にIBMを見學した後、明らかに自身の変革の限界を感じました。西洋の成熟した管理手段を導入して企業の職業化、體系化改造を行うことを決めました。

レプリカの導入：レプリカ西方管理システムの導入は1998年から2008年までの10年間である。ファーウェイはIBM、Hay、Mercer、PwC、デロイト、FhG、ギャラップ、NFO-TNS、Oracleなどと相次いで提攜し、業務フロー、組織、品質管理、人力資源、財務顧客満足度など6つの方面からシステム変革を行った。経典語録：「先に硬直化し、最適化し、また硬化する」、「アメリカの靴を履くなら、足を削って靴に合わせる必要がある」。