四大マーケティング戦略病癥、民企業収益モデルを苦しめます。

11月08日付ニュース、民営企業黃山松のように、硬い巖のすきまの中で傲然と成長して、きわめて強い生存の意志を備えて、日光をつけるのでさえすれば、光り輝くことができます。困難な生存期間を過ごした後、いくつかの民間企業の優れた規模が急に大きくなり、興奮のあまり、これまで考えたことのない新しい問題に直面し始めます。じたばたしていても，外面は広い環境利潤は良くて、ゴマをなくしてスイカを拾って、自身の戦略のがよくなくて良い情勢の1筆に持たれたことがあります。

急速な成長の興奮期の後、民間企業の集団は比較的緩やかな成長の中後期に向かっています。かつては風光明媚なホットスポット企業があります。チャンスがあれば、プロジェクトがあれば敢行する戦略ドリフトの本性があり、企業が発展の泥沼に陥ってしまい、二次創業の成功率は草創期より遙かに低いです。當初は何をしてもお金を稼いでいましたが、何の収益モデルを真剣に考えていませんでした。簡単な収入コスト法によって、簡単に利益を得ることができます。今のところ、千算萬はやはり低い利潤の締めくくりの呪文を抜け出すことができません。収益モデルは、民間企業のボスたちに注目され始めた。アメリカ、日本から中國の企業に至るまで、學ぶべきことは全部學びましたが、彼らの成功モデルは自分の企業に根を下ろすのが難しいです。

自分の収益モデルが見つからないのは、もともと利益モデルの二重構造がはっきりしていないからです。その外にあるビジネス構造は、戦略的な発想、ブランドの位置づけ、ブランドの伝播、製品価値の定義と価格戦略、ルートの招商、販売促進で構成されています。この一連の仕事の中心はお客様のニーズです。競爭相手を超えて顧客の現実的な需要を満足させ、顧客のニーズを新たに定義し、潛在的な需要を満たすことは、企業が相手を打ち負かし、差異化された顧客価値を提供するために必ず必要な道である。

利益のモードの內在する管理構造、民間企業の管理層の非常に熟知する研究開発、仕入れ、生産、品質検査、販売、物流配送、アフターサービスなどで、プロセス化、規範化管理は高効率、低浪費の常用手段である。ISO 9001は代表的な管理思想と手段であり、粗放期を過ごす民間企業が身につけなければならない定番手段である。內部管理がもっと複雑で、コントロールできる要素はやはり比較的に強いです。真面目で持続的にプロセスを最適化すれば、効果はやはり著しいです。

利益構造にビジネスと管理の二重構造が含まれている以上、多くの民営企業の経営難は一體何のために生じているのか？明らかに、競爭環境の悪化は民間企業の集団性の低下の主因ではなく、彼らが當初自慢していたビジネス構造が環境の急激な変化に順応していないため、現在大きな問題が発生している。

　1、戦略先見を欠いて現金を稼ぐ能力が突然なくなりました。

大環境を経営して友好的になる時、民間企業の支配人は自分のずば抜けている商業の眼光によって、シンデレラをめとって、企業の発展の壯大なスピードは彼の商業の判斷と密接な関係があります。先ほど述べた収益モデルのビジネス構造と管理構造から見ると、彼の戦略は不完全であり、自家撞著でもある。しかし、彼はビジネス構造中の特有の目標消費群を見據えていますので、差別化製品やサービス方式など、他のショートボードの問題は道に欠けています。長い板による大きな利益は、ショートボードの損失をはるかに相殺した。

民間企業が舞臺裏から舞臺前に出て、暗いところから二本の冷たい矢を放つ影のライバルが、ある業界の競爭の標的になった時、ずっと戦略の構想に欠けている民間企業はきっと方向を失います。誰が本當のライバルですか？どの取引先が自分の黃金のガチョウですか？経営危機は管理構造から手術しますか？それとも先にビジネス構造に著手しますか？決斷力と勇気がない狀況の下で、戦略的に盲従している民間企業のチームが現れました。他の人の頭に、自分の企業のために戦略を立てて、手間を省き、自分で貓の世話をすればいいです。

そうですね。大きな発展の見通しを求めなくても、現金を少しでも稼ぐのは難しいです。なぜですか？補遺者を拾う機動者から、針先対ママンの陣地戦まで、中短期戦略計畫と配置がなくて、いかなる有利な競爭機會も得られないからです。往々にして一つの業務を獲得するために損失が大きいので、規模で利益を交換して、合理的な利潤率を求める口実で自分を慰めます。薄利多売の考えは根強く、民間企業が低利潤に甘んじるのではなく、戦略に欠けた遠い目で見る経営の現狀の下で、委曲して全を求めるしかなくて、先に生きてきて、やっと徐図に発展する。

　2、ブランド伝播とマーケティング戦略が逸脫し、市場投入が効果的に蓄積されにくい。

企業が一定の段階に発展した後に、民間企業も自分のイメージを重視して建設し始めました。一つは大きな顧客を開発するために、大きな顧客の評価システムが比較的に総合的で、製品の価格性能比と関係の運用以外に、彼らのレベルのコントロールは、サプライヤーの全體的な素質と表現に対して相対的に完備した要求を提出します。二番目はライバルのストレスです。工業業界では、海外の巨大企業が林立しており、國內のライバルが次々と臺頭し、規模が大きくない、特色のない民間企業に大きな挑戦圧力を與え、回避する機會がなくなった。

そこで、多くの民間企業も出資を解消して、VI、畫集、企業の宣伝映畫、製品マニュアル、展示會のイメージ、ウェブサイトなどのブランドの伝播手段から、少しずつ自分のブランドイメージを作ります。これは良い事で、企業は伝播の作用を重視して、必死に灰色の関係のマーケティングの上でしっかりと掛けますに比べて多くなって、同じくただ速く売るだけであることを求めますに比べて、少なく儲ける薄利の多い販売は前途が多くなりました。

しかし、まだ問題が発生しました。ブランドイメージを作り始めたばかりの時、お客様と自分の従業員は目の前が明るくなり、評価も高くなります。しかし、競爭相手の模倣と競爭戦の深さに従って、これらの當初の綺麗な道具を発見しました。実質的な市場開発と取引先の成約にどれほどの役割を果たしていません。一部の民間企業はブランドの普及を怠り、一冊の畫集を三年、一つのウェブサイトの內容を長期的に更新しないなどの現象がよくあります。

ブランド伝播の足掛かりはマーケティング目標の達成であるべきで、たとえブランドがこのような戦略面に位置づけられても、會社全體のマーケティング戦略を核心にすべきである。多くの民間企業はブランドの普及ツールを作る時、専門的なデザイン系の會社を雇っています。彼らは単一のツールで企畫したり、表現したりするのはそんなに問題がないかもしれませんが、誰が工夫して、一つの工業企業の戦略とマーケティング計畫を理解できますか？さらに、すべてのブランドの普及ツールは市場投入で、明らかな営業成績がないと、これらの投入は自己包裝ということになります。目標の顧客と競爭力には影響力がありません。
 

3、當初はできなかった小さな組織が管理し、規模が大きくなってからの「キリン」現象

民間企業の優勢は船が小さくて調子がいいです。小組織は良くて、いくつかの肝心な人員は毎日顔を合わせて、いっしょにつづり合わせてくる感情と信用、更に大きい事は何人かの人は頭をぶつけて解決することができます。指導チームは精鋭で、人員は協力して暗黙の了解があって、仕事の激情は四方に発射して、下の中間層と従業員はいずれも様子があります。民間企業はこのような戦略的機動性によって、優れた巨大な國有企業、不承不服の洋ブランドに打ち勝ったのです。

しかし、規模が大きくなると、自慢の特技は一夜にして消えてしまいます。社長が會長になりました。部下の兄弟が會いたいなら、秘書と時間を約束しなければなりません。創業チームは利益が得られるようになりました。新しく來たプロマネジャーチームは彼らのために命を売る高級な知恵袋のような感じがします。社長は創業中、市場を洞察し、スーパーセールスマンと一線の管理職を兼務しています。市場の微妙な変化は彼らの目から逃れられません。今は一線を離れ、高級管理職に身を任せていますが、自分の長所はなくなりました。短所は日に日に大きくなっています。大組織の管理経験が足りないのは副次的で、平等に人に接する心がなくて、自分を自分の目で見て、普通の人の光芒を奮い立たせることが苦手で、小さいときから組織の支配人が中等規模の企業の社長に転換する関所です。

権力を握っている社長は當初の仕事に対する情熱を持っていますが、組織構造の複雑さは彼の個人能力を超えています。表面的には、中間管理職は、會社の定められた戦略計畫に従って、整然と仕事を進めていますが、會社の管理會議ごとに新しい指令が出され、戦略計畫の経常性、多方向の急カーブが変化します。いくつかの人が百度を評価するように、このような大企業は実は李彥宏の1つの管理の政策決定者だけあって、組織の対決する競爭環境の中で、企業のリードを維持したいです。少し重大なことは、頭の中にまとめて、実行部門に分散して、タイミングを遅らせるだけでなく、多くの間違った決定をもたらします。キリンのように、足が一週間ぐらい濡れています。頭でやっと分かります。

　4、巨大な経営圧力による営業強迫癥

民間企業が成長したら、沿海の大都市であればいいが、內陸の中小都市であれば、彼らは地元の產業英雄になる。各種の政府部門はいずれも人を引き付ける條件を出して、彼らに規模を拡大して、産業の新しい階段を勝ち取るように勵まして、自分の拡張の夢の促進を加えて、いくつか企業はがむしゃらに“主要な病気”を患いました：規模が大きくなって、コストが下がって、影響して大きくなって、會社の利潤は更に大きくなります。

このようなプラスだけを見て、マイナスの熱狂的な拡張を顧みないで、もう多元化の戦略でカバーすることができるのではありませんて、産業の範囲は臨機応変で、製品の線は多種多様で、各類の支社は至る所に花が咲いて、一面の繁栄の錦のような場面は支配人の自身に感染しました。拡大して長年の利潤を使い果たし、新産業はまだ戦略的な損失狀態にある時、會社はすでに大きなリスクに陥っている。資源の制限と新産業の牽引のため、當初の戦略の柔軟性と兇暴さを打撃して、すべて大いに割引して、強力な競爭に出會って忍受の策略をとることしかできません。

戦略的な忍耐は、マーケティング戦略の保守性と現金化の狂気を招いた。売ることができるのが出て行くのでさえすれば、価格は譲りますと、一回り高くなることを承諾して、代価を使って得た現金は急速に消耗し盡くします。マーケティングは拉致されました。戦略的な配置と戦略的な対応というものは、安売りをしなければなりません。マーケティング強制癥は、戦略的失効の典型的な癥狀です。