指導者はどうやって自分の授権蕓術を高めますか？

これは長期的な経験の積み重ねで、まずいくつかの経験と理論を參考にします。

　　なぜですか？ライセンス管理

権力の本質は責任、資源とサービスであり、授権はこれらの権利を移転し、他人に共有させ、より大きな管理効果を実現することである。急速に発展する社會に直面して、その価値は多元化して、発展の方向は多元化して、分業が細分化して、競爭の激化化、1つの企業家に授権を通じて(通って)させなければならなくて、企業が人を基本とする文化の雰囲気を體現していて、それぞれその責任を負って、ようやく時代の要求に受け答えすることができます。授権管理を通じて、三つの目的を達成できます。

1.リーダーを社員にして、リーダーとグループを一緒にする。

2.社員をリーダーにして、戦略目標と社員を結びつける。

3.上司に時間を割いて、長期的な目標を考えさせる。

中國では、毎日何百社もの企業が倒産し、多くの企業がお金を稼いでいます。目の前のお金を稼ぐだけで、研究開発をしないで、従業員の心理的な需要も分かりません。成功の法則をまとめないで、プロセスを重視しないし、科學技術の內容もないので、企業は遅かれ早かれ社會から淘汰されます。

企業家として、常に情熱を持ち、革新を追求し、企業のビジョンを描き、企業文化を創出し、同時に絶えずシステム思考を行い、経営モデルを再考しなければならない。

　二、授権の五項目原則

1.自己授権。他人に授権する前に、自分の目標と使命を明確にし、自分の信念と理想を確認し、自分の責任範囲を明確にする。

2.目標と挑戦。被授権者に挑戦的な目標を設定し、共同計畫を立て、大きな目標を細かく分解し、授権者に自分の権限、責任を明確にさせ、彼の情熱と使命感を奮い立たせる。

3.支持と関心。授権された人の過程に対して支持を與えて、一心に関心を持って、潛在力を発揮させて、そして適切な交流の育成訓練の機會を提供して、その持ち場の上で更に多くの知識を持たせて、その創造性を奮い立たせます。

4.開放と信頼。常に會議を組織するのも授権の一つの方式であり、會議はみんなに高層の意図を理解させ、思想を統一し、行動、観念を統一し、過程を追跡させ、授権された者に政策の制定に參與させ、自主的な意思決定を奨勵し、授権された者に合理的な提案を提出し、思い切って行動させることを絶えず奨勵します。

5.指導と研修。授権された者が目標計畫を実施する時は方向性指導を行い、その実施任務、管理過程において意見のフィードバックに注意しながら、その偏差を適切に調整し、その不足を修正する。{pageubreak}

　三、授権されたプロセス

ステップ1で、適切な被授権者を選ぶ。

1.授権された基準を選ぶ。まず、人徳を見て、誠実と信用を持っているかどうか、愛と正義感があり、強い責任感を持っているかどうか。

2.被授権者は任務遂行に必要な知識と技能を備えているか。

3.授権された人はリーダーシップ、組織、チームを凝縮するリーダーシップがあるかどうか、関連経験があるかどうか。

4.定期的に被授権者を審査し、試験し、時間通りにその承諾を完成するかどうかを確認する。

5.授権された人に対して職場研修を行う。

ステップ2、授権された4つの境界。

1.資源：被授権者に対しては人力、財務などの適切な権限資源を與える。

2.結果：結果は目標であり、苦労は功労と同じではない。

3.時間：限定期間は一つの基準であり、プレッシャーでもある。

4.制限：被授権者が制度を超えた行為は斷固として制止しなければならない。

手順三、組織監視。

1.例會制度は、授権者に作業計畫を述べさせ、進捗、問題及び解決案を実行させる。

2.內部監査、審査。

3.外部顧客からのフィードバック、審査。

4.定期的に出勤する。

ステップ四、授権の調整。

1.分析：成功と失敗は內因、外因を総括し、分析する。

2.調整：被授権者の表現によって昇進、降職を與え、自然淘汰の法則によって優勝劣敗する。

3.評価委員會を設置する。{pageubreak}

　　四、授権された落とし穴をする

1.授権が棄権になり、自分のしたくないことを他人に任せる。まさに「自分の欲せないことは人に施すなかれ」ということで、放っておいても、責任者を振ることになり、部下は上司の意図を完全に理解できない。これは授権の重大な誤りである。

2.授権は承諾されていません。授権者は被授権者に対して承諾がなく、被授権者には情熱の動力が足りない。被授権者は授権者に対して承諾がなく、任務、目標達成に信頼性と測定性がないようにする。

3.授権が亂用され、形式に流れる。多授権は無授権に等しく、責任は明確ではない。

4.授権者の権利欲が重すぎる。授権者は責任を渡すが、実質的な資源配分は手放さず、授権された人の積極性を次第に消耗する。

5.授権後の情報フィードバックの欠落。授権後、授権者の実行過程について追跡、調査を行わないと、授権管理を形式に偏らせます。

6.授権と権限の重複。授権と権限外授権を繰り返すと、被授権者は正常に職責を履行できなくなり、しかも任務が完了できない場合、授権者は責任を回避します。

7.一部のことは自分でしなければならず、授権するべきではない。（1）人事や機密のこと、（2）政策を立てること、（3）危機問題、（4）部下の育成問題、（2）上司が自分でやったことに割り當てること。

つまり、授権管理は企業の成長発展過程において管理者が優先的に身につけなければならない管理技能であり、企業が一定の規模と段階に発展する時、目標任務の完成は必ずチームの仕事であり、授権の重要性を把握し、授権の基本原則を分析し、合理的に運用すれば、チームがより効果的に働き、企業の健康を持続的に発展させることができる。