人間本位の管理知恵

企業間の競爭が激しくなるにつれて、ますます多くの企業家が競爭の鍵は製品の競爭ではなく、人材の競爭であることを意識してきました。人力資源管理は企業管理の重要な構成部分になりました。

はい、

浮動的な給與體系

私は今ある通信會社に勤めています。地區の社長を務めています。

會社は現在約200人の契約社員がいます。9つの機能部室、20の県支社を設置しました。主に攜帯電話、データ、IP電話とマルチメディア業務、コンピュータ情報ネットワークの國際ネットワークとモバイル通信業務に基づく各種の付加価値業務を経営しています。

會社は給料制度の面でずっと持ち場の給料制度を採用しています。つまり、職位ごとに専門的な職位を設定しています。社員の給料は職級とリンクして、業績の給料は給與総額の20%を占めています。

會社の営業収入の主な増加點としてのグループ業務に衝撃を受けました。社長としての私はもちろんとても焦っています。大得意先の呉社長をオフィスに呼んで、狀況を理解します。

呉総経理は「李総さん、最初は困惑していました。競爭相手が私たちにプレッシャーをかけていると思っていました。その後もいくつかの狀況を把握して、このことを報告するつもりです。」

「最初は、なんでお客さんが毎日オフィスに座っていて、業務を発展させたり、お客さんを維持したりしていますか？彼らのオフィスに行くと、また忙しい仕事をしているような顔をしています。

その後、私は従業員に食事をさせました。お酒を飲んでから、正直に言っていました。「私たちは業務を発展させるにはあまり意味がありません。いくら業務を持ってきても、少しのメリットもありません。

それに、私たちはよくやっても悪いし、給料は同じです。誰がそんな力を使うというのですか？」

呉総経理はこのように報告してくれます。

私は長い間考えました。

今の給料制度は激勵の役割を果たしていません。従業員の個人公平も実現していません。

あなたが人力資源部を探して、彼に取引先のマネージャーのような特殊な従業員チームに対する浮動的報酬制度を制定させます。

詳しい推計を通じて、人力資源の部下は會社のお客様の給料制度改革案を発表しました。以前の「大釜飯」の給料制度を変えました。基給＋昇格の方式で、浮動報酬の割合は60%に達しました。お客様のマネージャーは次から次へと不満を表しています。

呉総回答：「會社の制度は変えられません。會社の利益と激勵のためです。

従うか、やめるかを選択します」と話しています。

みんなは何も言いません。

新しい給料制度が施行されて以來、お客様の管理室はほとんどなくなりました。たまに資料をプリントしたり、書類を処理したりします。

取引先のマネージャーの王さんは先に、大きな契約書に署名して、その月の給料は以前の3倍をもらいます。

みんなはいくらかの目が赤いことを見て、しかし更に多くのは気力を奮い起こしてきて、市場を走って、業務を引き延ばします。

四半期後、お客様の口座の業務量が超過達成されました。経理事務會で呉総経理を表彰しました。呉総経理は謙遜して言いました。

年末、王さんの給料総額は呉総を超えました。

その後、會社が推進した顧客経理報酬制度は省會社に他の市會社にも普及されました。

科學的で効果的な報酬激勵メカニズムは従業員に最高の潛在能力を発揮させ、企業のためにより大きな価値を創造することができます。

従業員の心の中で、給料は自分の労働所得だけではなくて、それは一定の程度の上で従業員自身の価値を代表して、設計と実施は激勵性の給料體系があって、企業の管理効率の昇格に対して計り知れない促進作用があって、更にマンパワーの管理の昇格させる1つの重要な方面です。