靴企業安踏：ライフサイクルで経済サイクルを通り抜ける

12月17日ニュース「友達と一緒に遊びに行く時、本土を著るのがあまり良くないです。

中國本土のスポーツブランドの知恵を試している。

過去5年間、中國の製造能力と資本市場の拡大効果によって、中國本土のスポーツブランドは第一段階の飛躍的な成長を実現できます。その後の5年間で、彼らの前に置いた道は主に二つあります。

安踏公司（2020.HK）の創始者で取締役會長兼CEOとして2009年の內部會議で、丁世忠は「オリンピックのトップスポンサーに匹敵する価格」で中國オリンピック委員會（COC）2009-2012年の協賛権益を獲得しました。

これは2010年の冬季五輪、広州アジア大會、2012年のロンドン五輪に関係なく、中國の運動代表団が安踏マークの表彰服を著て現れることを意味しています。

COCの協賛権を取ってから、丁世忠は自分がこの勝利を享受する時間があまりないと気づきました。

権利以外に、決まった時間內にオリンピックの優勝服、広州アジア競技大會の優勝服のデザインを提供しなければならないからです。工場からの連絡は今年は例年ほど労働者を募集しやすくなくなりました。綿の価格は狂ったように上がりました。

安踏にとって、企業のライフサイクルを外部の経済周期にどうやってタイムスリップさせるべきですか？

タイムアウト

衣料品業界にとって、2010年は挑戦的な年です。これは史上最高の綿花価格の年で、トンあたり1.8萬元から3萬元/トンまで上昇しました。この業界で原料の仕入れを擔當する副社長たちは、ジェットコースターのように気持ちが落ち著かないです。

安踏も例外ではない。

このような「先物制」モードで、発注會を開いて生産計畫を立てる伝統的な企業にとって、服の生地の上げ幅を把握し、原料を購入する最適な時點を見つけたら、直接企業の生産コストに影響します。

これらの問題は、ある企業の前を通るための檻だけではない。

29歳の許志達さんはピッカースポーツ（1968.HK）の執行役員で製造を擔當している副社長です。運動服の分野では8年以上の経験があります。

許志達は自分のために早めにベールの注文をしました。でも、大々的に価格が下がりました。

先物制では、春と秋の商品を販売店が注文しますが、ピッカーは一體どのような価格を出すべきですか？

原材料の価格上昇の圧力を回避するため、許志達はさらに生産業務を綿の製造、捺染などの環節に拡張し、産業チェーンを拡大して抗撃リスクの強靭性を増加させるつもりです。

周期的な経済変動と違って、労働力不足は晉江のスポーツブランドの首にセットされた縄張りのようで、ますますきつくなりました。今內陸の経済発展は晉江の外來労働者に対する魅力はだんだん少なくなりました。

ピッカー自身も南昌で新たな生産拠點を生産しています。

12月に入ってから、急騰した綿花は徐々に理性的に回復してきました。これらの企業はわずかな段階の原料値上げの試練を経験しました。

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経済は徐々に安定期に入るのか、それとも複雑な変化を維持し続けるのか？18年連続でウォールストリートの第一小売業アナリスト、ジョセフ?エリス氏は著書『カーブの先に行く』で、「経済のサイクルを1年の四季として同じ順番で繰り返すことができます。

外部要因の影響で、他の年よりも年によって加熱されることがあります。冬も寒いことがあります。

しかし、夏が來ると、天気が暑くなります。冬が來ると、天気が寒くなります。

同様に、経済周期も本質的には上昇と下降の交互に現れている。

企業にとって、上昇と下降の交代點をどうとらえているかは、明らかに門生疎の學問である。

國金証券の紡織服裝業のアナリスト、張斌さんによると、「紡織服裝業の黃金時代は終わった。

未來、紡織服裝業は過去のように生産能力を拡大していくだけで、もう発展と一致しないです。

彼は「企業は生産能力を慎重に拡張し、次に內功を磨くべきだ。これは管理を強化するだけではなく、市場に対する理解と経済に対する事前判斷を強化する必要があることを指す。

また、企業はお客様との関連性を強化し、彼らのニーズを研究すべきです。

このアナリストが言っているように、「これは長い道のりです」。

確かに、安踏だけではなく、今年以來多くの問題が晉江起のスポーツブランドをすべて悩ましています。

労働集約型企業は交差點にあります。安踏たちは賃金調整、生産資源の上昇によってもたらされるさらなるコスト試験に直面します。

メリルリンチ投資時計（図2參照）は経済のサイクルを四つの段階に分けます。

異なる経済周期では相応の投資商品がありますが、企業にとっては、企業の生産周期がどのように異なる経済周期と同期して進行し、正しい判斷を下すのは難しいことです。

安踏などの企業にとって、今の経済周期のリズムと交代のタイミングはすでに把握されていますか？

「タオルを絞る」

「経済周期や産業周期が企業の運営に影響を與えるのは確かだ」と、安倍副総裁は言うまでもない。

しかし、彼が楽観的に感じているのは、最大の挑戦は生産コストや生産資料の価格に依存しないで、企業自身の管理モデルにあります。

張濤が言っている「調整」とは、今年に入って生産サプライチェーンの見直しと改造を行うことです。

確かに、製品の革新、技術革新、ブランドの革新は積極的な突破策ですが、これらの転換は長期的な蓄積が必要です。

このような狀況下で、會社の精密化管理を推進し、日常運営から「タオルを絞る」ことが今の一番の選択となります。

例えば、自社工場の管理の中で、一歩進んで従業員の管理と社員の激勵を強化し、管理者自身のレベルを高めることに著手しました。

外部の代替工場に直面する時、安踏はより厳格にサプライヤーを選ぶ一方、相手に「安踏と協力する希望とビジョン」を見せるように努力しています。

一つの明確な例は、安踏はすでに販売量の予測を2015年までにして、これによって工場を代理してもっと長期的な生産計畫を形成させました。

張濤さんの話では、靴工場を新築して、完成までに少なくとも一年半はかかります。これに対して、「パートナーに少しの期待を與えて、彼らも安定と共に進退しやすいです。」

原材料の仕入れに関しては、価格変動の要因を回避するため、OEMとODM工場に原材料を事前に購入し、規模効果によって大量の仕入れの割引があります。

この基礎の上で、安踏は更に工廠との協同効果を深化させることを試みています。

「資金、工場所在地の選択も、地元政府との協力も、より多くの支援をします。」

張濤は言った。

ナイキや李寧と違って、近年は製造を徹底的に放棄していません。

丁世忠は、製造段階において、今でも安踏に対して重要な意義があると考えています。製造能力のあるブランドは代行工商の見積もりをより正確に見積もることができます。

いくつかの「高難度」、「技術的含有量が高い」製品に対して、安踏も直接に自身の「直系部隊」の中で完成することができます。

製造は、安踏を含む晉江系ブランドの競爭優位にも関わっています。

ブランドの影響力の観點から、アディダス、ナイキなどの外資ブランドは依然として高い地位を占めています。

丁世忠は言います。

言い換えれば、安踏を含めた本土ブランドの後進者は、ブランドのアピール力の「負」を製造優勢の「正」で埋め合わせなければならない。

安踏執行役員兼執行副総裁の鄭捷は安踏モードの核心要素を直接に「総合的な競爭コストコントロール」に帰結した。

これはアンペアの背後にすでに形成されている成熟したサプライチェーン體系に離れられません。靴ひもから靴の底まで、生地からファスナーまで…

現地で成熟した産業クラスターは、これらのスポーツブランドのサプライチェーンに対応するサポートを提供しています。

「サプライチェーンの共同管理を強化する時に、サプライヤの分類にも重點を置いて、一般サプライヤー、パートナーサプライヤー、戦略パートナーサプライヤーなどのように、」北京大學の縦橫パートナーの銭進氏は、「企業は異なるサプライヤーに対して異なるレベルの情報共有を行い、それらを異なる程度の扶植を行うことができ、これらの行為は往々にして資金を投入する必要がなく、ある程度の知力を投入すればよい」と指摘した。

銭進から見ると、製造業は効率と効果を上げて、サプライヤー資源の整理は重要な一環です。

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しかし、危機が來た時だけに、急いで足並みを調整したら、丁世忠を満足させることはできません。

「転ばぬ先の杖こそが生きる道」と力説したことがある。

常に変革の理念に包まれている彼は、會社が製造の一環に専念し、コストと価格だけで勝つのは受動的すぎると意識しています。もっと重要な利潤源を開拓するには、ブランド付加価値を作るためにもっと力を使うしかないです。

分水嶺

このような憂患意識は安踏の成功した「前史」にさかのぼることができます。同郷と同業者たちがまだOEMのために忙しくしている時、丁世忠は2001年から段階的に設計、購買、生産、物流、端末販売などの各段階において靜かに配置しています。

2001年に、総合運動用品の概念を下準備し始めて、種類を運動靴から運動服とアクセサリーの販売まで広げました。

すべての晉江靴類メーカーが一年に三ヶ月しかない販売シーズンに悩んでいる時、安踏は品類の拡張によって単店の販売総量を高めただけではなく、繁忙期の周期を延長しました。2003年になって、安踏は過去の「自由奔流」の業界規則を変えて、資源を投入して販売店の運営アップグレードを助けました。

端末管理改革を通じて、簡単な批零商をスポーツ用品の區域運営者に昇格させ、経営部を商業貿易會社に昇格させました。2005年に成立した「安踏運動科學実験室」はこの価値チェーンが完成を宣言したマークと言えます。

丁世忠の目には、今の安踏はすでに攻撃周期の変動に対する資本を備えています。安踏は毎年科學研究の革新の割合を増やしています。今年はすでに売上高の3%に達しました。

ますます同質化していく晉江では、獨自の秘術的方法論を見つけることは難しく、どんな方法でも急速に複製される。

リードしたいです。一番速く走りたいです。

産業のグレードアップと市場のシャッフルの過程で、価値チェーンの指導者になるだけで、私達の利益の組み合わせ、価格決定の策略が競爭力を形成することができます。

丁世忠は、核心の問題は、もし正しい方向があるならば、どのような遺伝子が推進に行きますか？

2009年に中國オリンピック委員會（COC）のパートナーとして成功したのは、もう一つの大きな事件です。

ご存知のように、これは異常に激しい競爭入札で、安踏を含めて六社が入選しました。その中にアディダスのような國際的な大手があります。李寧のような過去のスポンサーもいます。

しかし、この入札はもっと多くの安踏のスタイルを見ることができます。

安踏はこの戦いで優勢を発揮したわけではない。

競爭相手に比べて、製品のデザイン、ブランドの蓄積が不足しています。

ブランドアップグレードへのこだわりは理解にかたくない。

このように安踏の競爭環境を形容している人がいます。後ろには晉江出身の特歩と361がそれぞれ2008年と2009年に香港に上場します。もうすぐ発売されるデル恵も奮起して追いつきます。安踏との差を縮めたいです。國際ブランドのアディダス、ナイキはこの二年間でルートを沈下し、中國の二、三線市場を包囲しようと努力しています。

中國オリンピック委員會の提供機會は、カバーする権益の広さ、年限の長さは中國スポーツ界で前例のないものです。これはまさにブランドレベルを高め、ブランド露出の機會を増やすために苦労して探しています。

しかし、丁世忠力排管理層の反対の聲は、入札書に「天価」と記入されました。

しかし、一つのスポーツを支援するだけではブランドのイメージを徹底的に変えることはできません。マーケティング、ネット拡張などの派手な活動の背後にある踏み臺ですることは、まさに無視されているかもしれません。

鄭捷は二年前に安踏に來ました。重要な仕事はブランドのDNAを整理し直して、「比較的にはっきりしたブランド発展のルートと戦略」を制定することです。

多くの地域ですでに定著しているにもかかわらず、鄭捷は會社に「安踏は一體誰なのか？私たちが直面しているのはどのような消費者グループですか？どのような方法で私たち消費者とコミュニケーションするべきですか？」

彼はすぐにブランド普及の問題を発見しました。

昔、安踏はよく服を強調していましたが、「どうやって美しくて、どう売ればいいですか？」

この點に基づいて、鄭捷は各段階の販売に対して季節的なテーマを制定し、店舗にテーマに応じた商品を提示するようになりました。

新たに買収したブランドについて、丁世忠は「會社は國際ブランドをうまく経営する自信があるが、プロセスが必要だ」と述べた。

アン踏の商品を例にして、商品企畫から端末まで16ヶ月周期で販売していますが、FILAは正式に買収してから11ヶ月しか経っていません。

次にFILAは安踏の経営全體に融合します。

「このブランドを管理する専門チームがあります。」

鄭捷如は表します。

安踏さんにとっては広州アジア大會を含めて、重大な試合は毎回新しい分岐點になるかもしれません。チャンスをつかむかどうかはその前に置く試練です。