ハイテク企業：あなたの人的資源管理に注目してください

従來の企業とは異なり、ハイテク企業最も重要な2つの機能は研究開発と販売であり、この2つがうまくできるかどうかは人的資源の狀況が直接決定するものであり、言い換えれば、人的資源はハイテク企業の最も重要な資源である。人的資源管理成否は直結する企業業績の成否に注目すべきであるため、人的資源管理は大きな注目を集めなければならない。

A企業は民間のハイテク企業で、従業員は150人以上いる。會社は従業員に手厚い福利厚生を提供し、1人當たり毎年12000元に達することができるが、2007年から従業員の數は増えたが、中堅の流失が深刻で、売上高は増加せず、下落した。業界內のますます激しくなる競爭と業績増加の圧力に直面し、企業內の混亂の局面に直面し、A企業の社長は新しい業務に進出することを決定し、管理コンサルティング會社に従業員の苦情が最も多い報酬管理、業績管理の2つのモジュールに対して最適化を行うとともに、プロセス整理を通じて企業內の運営効率の向上を促進したいと考えている。

調査研究を通じて、A企業が存在する問題はかごにいっぱいあることを発見して、典型的な問題は以下の通り：

1、詳細な規則制度が制定されているが、運営は無秩序な狀態にある、

2、企業の福利厚生レベルは一般民間企業を大幅に上回っているが、従業員の積極性は高くなく、しかも內部消費が深刻である、

3、會社には詳細な報酬管理制度があるが、実際には「泣く子は乳がある」現象が一般的である、

4、各階層の授権が不足しているが、階層の審査?認可には責任がない、

　　5、?……

深く分析することにより、A企業がこれらの問題を抱えている理由を発見した。主な原因は以下の通りである：

まず、會社は制度を制定してから実行されておらず、かえって制度の公信力が悪く、実行力が悪い。會社は2007年に詳細な報酬制度を制定し、1級ごとの報酬額、報酬調整案を含むが、ある昇給申請が社長の事務會で承認されなかった後、昇給作業は「地下」に転入し始め、申請を提出すれば、主管上司が同意すれば、給料が上がる。一方、仕事に沒頭し、昇給申請を提出していないことだけを知っている従業員の多くは、時間が長くなると、何も言わない従業員よりもかなり低くなり、會社の報酬の內部公平性は極めて悪く、例えば同じ行政系専門職でも、マーケティング部門の販売アシスタントの給料は3800元毎月もらえるが、行政アシスタントの給料は2200元毎月しかない。また、會社の販売部門で汚職行為が発生したこともあり、會社は汚職行為には會社側の責任があると考えているため、追及しないことで、會社の販売部門の汚職行為がますます多くなり、慣習的になっている。

第二に、會社のすべての従業員、マーケティングスタッフを含めて、すべて高固定賃金、高福利厚生の報酬モデルを採用して、會社のコストは低くありませんが、従業員は激勵性を感じません。會社には現在、交通補助金、食事補助金、暖房費、暑気払い費、祝い事費、誕生日費、結婚祝い金、出産祝い金などの各福利厚生が含まれているが、売上の比例は極めて低く、多く売れば少なくなるため、販売員は高い福利厚生と基本給のために殘っているが、業績を出す努力はしていない。

第三に、一部の部門の責任者は全體的な意識が弱く、部下をかばい、勝手に昇給している。例えば、マーケティング部門のマネージャーは、自分の部門が第一線であり、最も重要な部門であると考えているため、従業員の報酬は高くなければならず、販売アシスタントは行政専門職より1600元も高い賃金を得ている。入社1年以上のネットワーク管理職は4回連続で給與を加算し、給與水準は明らかに高い。また、昇給しないと人が去ってしまう従業員がいれば、そのすべての要求が満たされます。このようにして、ある年間売上高が800萬人の従業員は、逆に年間200萬人の業績しかない従業員よりも賃金が低くなり、賃金水準は內部の公平性に深刻な影響を及ぼしている。

第四に、會社の業績考課は360度考課の思想を吸収し、すべての被考課者と仕事の関係がある人は被考課者を採點し、このように一部の考課者は被考課者を理解しておらず、客観的に採點できない場合があり、しかもこのような考課関係の下で、人間関係の良否の影響が際立ち、各部門、従業員間の矛盾は、業績考課によって避けられない。

第五に、會社は明確で合理的な授権システムを構築しておらず、上から下への管理が厳格すぎる。例えば、従業員がどの書類を印刷するにも、行政部の専門家が審査を行う必要があります。1000元の費用は総経理に審査され、総経理は日常の事務に陥り、彼女が注目すべき會社の発展、業務の展開、大顧客関係の維持などの仕事を顧みる暇がない。

第六に、會社の上層部はY理論を信奉して、人はみな努力して業務をしっかりと行うと思っているが、事実はいつもそうではない。加えて、従業員の能力、悟りはそれぞれ異なっており、すぐに成長できる人もいれば、成長速度が極めて遅い人もいる。そうすると、會社のマーケティング擔當者は多くて精巧ではなく、行政後方勤務者は肥大しており、人件費は高い。{page_break}

　　A企業の現狀に基づいて、次のような改善策を提案しました。

1、持ち場の価値評価、外部データを參考にして、給與管理システムを再構築し、給與レベルとその調整はすべて客観的な根拠があった、

2、持ち場の特徴に基づいて、直接上司を主とする業績考課関係を設計し、非直接上司の意見をデータ源或いは例外項目考課とし、業績考課関係も順調になった、業績考課指標の設計において、客観的、効率的な原則から出発して、中高層及びマーケティング擔當者はKPI指標をより多く採用し、職能部門は仕事任務考課と例外項目考課をより多く採用する、

3、取引先と一緒に重要なプロセスを整理し、無効なプロセスを減らし、審査手順を簡略化した。

ハイテク企業にとって、成は「人」にあり、敗も「人」にある。科學的で操作可能な方案を提案したが、方案を「著地」させ、全體的に會社の経営管理狀況を改善するためには、A社はできるだけ早く次のいくつかの方面から著手し、より多く「人」を管理する観點から、社內管理を改善し、それによって會社の業績を改善すべきである：

1、中層をつかむ。中間層は企業の背骨であり、この背骨が十分に硬いかどうか、背骨の上の各段階の協力が円滑に通じるかどうかは企業が強いかどうかにかかっている。中間層の選択育成はうまくいかず、企業は弱腰になりやすく、「棚を広げる」こともある。中間層を選ぶには、業務能力が高く、管理意識と全局意識が強く、部下を育成したり、他の部門と協力したりするのが好きで、心が広く、公平で公正で、客観的に自分と他人を認識することができて、何事も人に対して正しくありません。中間層を選択した後、職責を分配し、相応の権利を與えなければならない。つまり、積極性を引き出すことができ、企業の運営効率を高めることができる。必要ならば中間層への訓練を強化し、物質と精神の両面から激勵を強化しなければならない。

2、文化を建てる。ハイテク企業にとって、グーグルのようにできるとは限らないが、グーグルの方法は學ぶ価値がある。ハイテク企業の従業員の質は相対的に高く、明文化されたこのような制度に違反することはありませんが、制度が厳しすぎると積極性を損なうことがあります。このような従業員にとって、尊重、平等、共創共有の文化建設はより重要である。

3、プラットフォームを構築する。多くの大企業が従業員の流出を恐れないのは、プラットフォームがよく構築されているからだ。特にマーケティング部門に対しては、プラットフォームが構築されてこそ、企業のマーケティング擔當者の誰かへの依存から抜け出すことができる。企業プラットフォームの構築に最も重要な點は、制度プロセス、知識管理、顧客情報管理である。

4、高激勵。マーケティング擔當者に対しては、低賃金、高収入の政策をとり、基本給をその任務量に結びつけ、常に危機意識を持ち、リストを奪う努力をしないと、貧困線で生活しなければならない。彼らが會社に高い利益をもたらす限り、彼らは得たものが多くなり、上限がない。

5、勤勉淘汰。機會を與えても會社の業績要求を達成できない従業員には、補償金を賠償しても、斷固として辭退しなければならない。もし會社が業績の悪い社員を辭めなければ、良い社員は必ず會社を辭めさせ、最後に會社は能力の低い社員を殘して、業績はますます悪くなるに違いない。