アディダスグローバルCEOハーバート：ミスを恐れることはない

スーツを著たハーバート?ハイナー（Herbert Hainer）はネクタイを締めておらず、シャツの襟のボタンが閑散としていて、別のスポーツモデルを著るようだ。56歳のハーバート?ヘナーは依然としてスポーツコントロールで、住宅近くの森を走るのが好きで、スキーも好きだ。

この狀態(tài)は彼のアイデンティティであるアディダスグループのグローバルCEOにぴったりで、彼がこの職務(wù)を擔(dān)當(dāng)してから10年近くの間、彼はこのグローバルスポーツ用品のトップ企業(yè)を率いて売上高を110億ユーロ近くに倍増させ、純利益は3倍になり、一時(shí)は6.42億ユーロに達(dá)した。しかし、これはまだ十分ではありません。このCEOはまだ走り続けなければなりません。方向は、ナイキを超えて世界最大のスポーツになることですブランド。

しかし、2008年の世界的な金融危機(jī)はハーバート?ハイナーにかなりの打撃を與え、2009年、アディダスグループの売上高は前年同期比3.9%減、純利益は同61.8%減、中國(guó)市場(chǎng)でのパフォーマンスも思わしくなく、2008年のオリンピック前にアディダスは市場(chǎng)販売に対して高すぎる予想を持っていたため、2008年第4四半期に経済が急転直下した後、在庫(kù)が高すぎるという気まずい狀況に陥り、その後1年間で在庫(kù)とルートの問(wèn)題を処理するのにかなりの時(shí)間を費(fèi)やした。1年後、ハーバート？ハイナー氏は2010年末に新たな発展戦略を発表し、今後5年間で売上高を45%-50%引き上げると述べた。

問(wèn)題はアディダスは谷底から出てきたのか？ハーバート?ヘナーは、2009年になぜワーテルローに遭遇したのかをどう説明するだろうか。ナイキの地位が揺るがない北米市場(chǎng)で、アディダスはどうやって勝つのか。インドとロシア市場(chǎng)で好調(diào)なアディダスだが、中國(guó)市場(chǎng)で高在庫(kù)に見(jiàn)舞われ、2008年の五輪戦略は不適切だったのだろうか。

記者との獨(dú)占対談では釈明し、懸念も殘した。その中で、最大の懸念というか、可能性のある驚きは、アディダスの現(xiàn)在ゼロに近い電子商取引の売上高をどのように5年以內(nèi)に5億ユーロ前後に引き上げるかということだ。

新5年間の成長(zhǎng)

記者：今後5年間で、売上高を45～50%引き上げる計(jì)畫ですが、どのようにしてこのような成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)するのでしょうか。

ハーバート?ヘナー：野心的な計(jì)畫であり、実際に実行可能でもある。私たちは既存の投資、つまり私たちが世界中、特に中國(guó)に新しい店をオープンする投資を基礎(chǔ)に、通常の軌道に乗れば十分な追加の大量投資を行う必要はありません。

記者：過(guò)去5年間、將來(lái)の発展に備えてどのような戦略と方法を?qū)g施しましたか。

ハーバート?ヘナー：基本的には消費(fèi)者の理想的で、強(qiáng)く持ちたいブランドになることが私たちの根本的な目標(biāo)だと信じています。私たちは絶えず新製品を市場(chǎng)に投入し、消費(fèi)者と多くのコミュニケーションをとるなどの努力を通じてこの根本的な目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)しています。もしあなたが私たちの財(cái)務(wù)諸表に注目するならば、あなたは私たちが各地で成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)していることを発見(jiàn)することができて、中國(guó)、アメリカ、ヨーロッパ、ラテンアメリカで、私たちの傘下のすべてのブランドは、とても良い発展を持っています。

記者：しかし、私たちも財(cái)務(wù)報(bào)告書を見(jiàn)て、2009年に會(huì)社の業(yè)績(jī)が大幅に下落したが、上述の多くの利點(diǎn)と投資はなぜその年に役に立たなかったのか。

ハーバート?ヘナー：2009年の財(cái)務(wù)問(wèn)題を議論する際には、非常に慎重にしなければなりません。貨幣価値の要素を考慮しなければ、2009年は會(huì)社史上最も成功した2008年に比べて4%しか損失しなかった。私たちの2009年の損失の主な原因は通貨要因です。

すべての通貨がユーロに対して大幅に下落しているからだ。例えばルーブルは対ユーロで6%下落し、ドル、ポンドなどは大幅に下落している。人民元はユーロに対して切り下げられていない少數(shù)の通貨の一つである。だから通貨の切り下げが2009年に大きな損失をもたらしたのです。{page_break}

売り上げが3本にのぼる

記者：あなた方のマーケティングシステムは非常に特徴があります。例えば、世界規(guī)模の直営販売を擔(dān)當(dāng)する新しい部門を設(shè)立しましたが、どのような理由でこの部門を設(shè)立しますか。

ハーバート?ハイナー：販売については、現(xiàn)在3つの部門があり、卸売（wholesale）、小売（retail）、電子商取引（e-commerce）を擔(dān)當(dāng)しています。多くの國(guó)にはロシアやインドなどの正常な小売システム（retail infrastructure）がないため、消費(fèi)者が私たちの製品を見(jiàn)る機(jī)會(huì)を確保するためには、自分の店を作らなければなりません。より専門的な方法で操作するために、私たちは専門的な部門を設(shè)立しました。

記者：過(guò)去9カ月間、アディダスの直営売上高は全體の売上高成長(zhǎng)率のほぼ2倍に増加していたことに気づきました。

ハーバート?ヘナー：明確に言うと、今後5年間で直営売上高を現(xiàn)在の20億前後から40億に引き上げるつもりです。同時(shí)に卸売売上高を63億から85億に引き上げる計(jì)畫だ。また、電子商取引を大いに発展させ、2015年までに売上高を現(xiàn)在のゼロから5億前後に発展させる計(jì)畫だ。

記者：世界的な直営売上高の向上を?qū)g現(xiàn)するために直面している課題は何ですか。

ハーバート?ヘナー：人員を正確に配置し、良い作業(yè)チームを選び、構(gòu)築することは、私たちが直面している最大の課題です。

記者：外部はあなた方の電子商取引戦略に興味を持っています。

ハーバート?ヘナー：2008年までは、米國(guó)と歐州で小規(guī)模な電子商取引事業(yè)を展開(kāi)していたが、非常に専門的なレベルには上昇せず、グローバル全體化のための発展戦略も欠けていた。今、私たちは會(huì)社がより広く、持続的で、世界的な発展戦略を制定する必要があることを認(rèn)識(shí)しています。Eコマースは新しい販売チャネルであり、新しい適切な人材が必要なため、Christophe氏を同社の最高eコマース責(zé)任者に任命しました。

記者：前の取締役會(huì)內(nèi)部では電子商取引の発展傾向をどのように見(jiàn)ていましたか。電子商取引の発展は地域的な競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)図を変えましたが、これはどのような挑戦と機(jī)會(huì)をもたらしたと思いますか。

ハーバート?ヘナー：まず最も重要なことです。私たちは私たちの消費(fèi)者を考慮して、彼らの購(gòu)買行動(dòng)、センス、新しい消費(fèi)動(dòng)向などを分析します。また、消費(fèi)者調(diào)査では、次世代の若い消費(fèi)者たちがますますインターネットやデジタルの分野に転向していることも認(rèn)識(shí)されているため、FacebookやTweeterなどのウェブ広告に多くの投資をしています。

私たちの目標(biāo)消費(fèi)者層のネット購(gòu)買行動(dòng)はますます多くなり、実店舗の購(gòu)買行動(dòng)はますます少なくなっているため、彼らが私たちの商品を購(gòu)入する機(jī)會(huì)を得るためには、電子商取引業(yè)務(wù)を大いに発展させなければならない。電子商取引をするには2つの選択肢があり、1つは協(xié)力卸売業(yè)者に任せること、2つ目は自分で作ることです。私たちは自分で作るだけでなく、専門卸売業(yè)者とオプションで協(xié)力することを選んだ。

記者：製品のサプライチェーンについて話してもいいですか。私から見(jiàn)れば、電子商取引が直面している最大の課題は製品サプライチェーンから來(lái)ていることです。

ハーバート?ヘナー：電子商取引でより大きな発展を遂げるには、市場(chǎng)のニーズに対してより速く、より良い反応を示さなければなりません。中國(guó)では、販売店や小売パートナーと緊密な連絡(luò)を取り、市場(chǎng)データをより迅速に取得し、より迅速な対応をすることを目指しています。自社の小売ネットワークから、直営店でもEコマースプラットフォームでも、最初に情報(bào)をフィードバックすることができます。例えば、電子商取引プラットフォームから晝の販売狀況とデータを取得することができます。私たちはこれらのデータを分析し、すぐに私たちの購(gòu)買プラットフォームに転送し、それに応じて私たちの購(gòu)買計(jì)畫を調(diào)整します。

中國(guó)の失與得

記者：最後に中國(guó)市場(chǎng)に注目してみましょう。2008年のオリンピック後、アディダスが大量の在庫(kù)に悩まされていたことはよく知られていますが、なぜこのような狀況になったのでしょうか。2008年のオリンピックについて會(huì)社が取った戦略を見(jiàn)直して、あなたはいくつかの決定が正しくないと思いますか。

ハーバート?ヘナー：過(guò)ちを犯すことは避けられないし、私たちも過(guò)ちを犯すことを恐れていない。

あなたの問(wèn)題には、主に2つの原因があると思います。第一に、2008年オリンピックの前に、中國(guó)ではすべてが急速に発展しており、私たちは毎年約50%の成長(zhǎng)を維持しており、ナイキと同じように、私たちは注文管理の前売り制度を推進(jìn)しています。一般的には、6ヶ月前に商品を販売し、8月のオリンピックが行われたとき、私たちはすでに2009年第1四半期の注文を処理していましたが、10月に金融危機(jī)が到來(lái)したとき、私たちの製品はすでに小売ネットワークに入っており、2009年に販売される製品も生産され始めています。2つ目の理由は、中國(guó)人がオリンピック期間中に消費(fèi)を行いすぎ、オリンピック後に消費(fèi)を減らすことを選択し、金融危機(jī)が到來(lái)したことだ。そのため、お客様が消費(fèi)を減らす一方で、私たちはすでに製品を市場(chǎng)に投入して、これは私たちの在庫(kù)蓄積を招いた。

記者：李寧、安踏などの多くの本土スポーツブランドの発展を追跡して、彼らの在庫(kù)圧力と金融危機(jī)の衝撃はあなたたちより小さいことを発見(jiàn)しました。この現(xiàn)象をどう思いますか。

ハーバート?ハイナー：これらのブランドは中國(guó)で現(xiàn)地で商品を生産しており、その製品の生産サイクルは私たちより少し短い。私の理解によると、李寧は在庫(kù)に困っているが、私たちは今、この問(wèn)題から基本的に抜け出している。

記者：悩みから抜け出したアディダスの今後5年間の中國(guó)での新たな発展戦略は何ですか？

ハーバート?ハイナー：今後5年間、私たちは中國(guó)市場(chǎng)で2桁の成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)するために努力します。一方、私たちはより多くの都市で、主に2、3線都市に小売店を開(kāi)設(shè)する計(jì)畫で、直営とディーラーとの協(xié)力を含む方法を計(jì)畫しています。一方、一線都市の店舗での売上高と利益のさらなる向上に努めます。私たちはブランド拡張に成功することを望んでいます。もちろん、私たちのコアビジネスはスポーツを中心にしています。

記者：あなた方にとって、今後5年間の中國(guó)の一線都市と2、3線都市のどちらが重要ですか。

ハーバート?ヘナー：私たちは異なるタイプの都市の特徴に基づいて戦略を制定します。私たちの內(nèi)部の最新の市場(chǎng)調(diào)査報(bào)告書によると、今後5年間、中國(guó)の2、3線都市の消費(fèi)者の可処分所得は絶えず上昇し、私たちは臺(tái)頭する中産層消費(fèi)者と呼ばれている。これは私の會(huì)社の二、三線都市での利益増加に対する自信を支えている。