創業失敗の十條再考

今こそ

今のメディアはいつも積極的に宣伝しています。大學生自身の創業を奨勵し、我々の就業問題を解決し、中華民族のリスク意識と革新能力を高めることが重要です。

例えば、あるメディアでこのように報道されています。中國の多くの民営です。

しかし、君がいないと、創業者の95%以上が失敗に終わってしまい、財産を使い果たしたり、家族を失ったりして、これらの血と涙のケースはほとんどメディアで報道されていません。

だから投資信託の講師の張雪奎（予約して張雪奎講師の投資の資産管理の課程を作ることを歓迎します13602758072）はここで創業の失敗の反省を提出して、創業者に創業の道中がどれだけ困難であるかを注意して、いつも反省して少なくなります。

反省一：成長戦略の誤り

小企業は大企業の運営になり、全線で出撃し、四方から投資し、大網で小魚をすくい取った。

コーリャンは最初から急速に成長する全國的なチェーンモデルを選びました。

正しいやり方は初歩段階で有限資源を一つの地域に集中し、成熟したら新たな地域を開拓することです。

連鎖業は危険を満たして、大きければ大きいほど速くなるのではなくて、スピードが速すぎるのは失敗の源です。

反省の二：財務管理に対して、半理解は何も知らないよりもっとひどいです。

財務管理の中に「金律」があります。銀行の短期借入金を企業の長期投資に使うことはできません。

自己資本と長期負債をできるだけ固定資産として投資し、長期投資する。

私達の固定資産のほとんどは流動負債、短期借入金から來ています。

それに四面投資によって企業の運転がうまくいかなくなりました。

反省三：利益管理システムを確立していないので、各種資源は効果的で、統一的に運用できず、財務資源が不足している。

赤いコーリャンの條の1年の商売は繁盛して、この時に専門家は言って、赤いコーリャンの前の3年は利潤を重んじないことができて、迅速に拡張して、企業を大きくして、資本を大きくして、借金を恐れないでください、ブランドをすることを宣伝します。

そして株式を売って、上場會社になります。これを「ゼロ利益」といいます。

私は「ゼロの利益」が創始時期の企業を経営するのは、初級段階の中國式には不向きだと思います。

私達は小企業で、初級です。「手間」が足りない、つまりリスクに抵抗する能力があります。

反省四：資金を準備していない時、プロジェクトは簡単にスタートして、財務の困難をもたらします。

投資専門家は「お金があってから投資して開業するのではなく、実行可能な投資項目はいつもお金に困らない」と話しています。

私は赤いコーリャンを投資することを決めた時、手元にお金がなくて、市場を見據えて、最初の店は半年投資して回収します。

北京王府井店への投資が決まった時、手元には現金が10萬しかないです。

そこで頭が膨らみ始めました。資金不足の時、全國的なチェーン発展戦略を打ち出して、あちこちに投資を探しています。

店がオープンすると風呂敷を背負う。

反省の5：「埠頭効果を過度に追求する」、お金をもっと多く地面に投げて、結局所有者のためにアルバイトします。

ファーストフードを作るには地面に投資することを惜しまないが、力に応じて行動しなければならない。

むしろ他の人があなたがけちだと言ってもいいです。利潤がないところがいいから撤退します。

反省六：ブランドの役割を過度に拡大し、ブランドの「速成論」と「萬能達」の誤りを犯しました。

ブランドは速成できません。ブランドは品質、管理、利益のプジョーです。

ブランド企業でもブランドは萬能ではない。

ビジネスはビジネスであり、もう一つの「ボトルネック」を突破して、著実に成長していく必要があります。

伝奇的な色のニュースに頼って(寄りかかって)宣伝してはいけなくて、迅速に“ブランド”になって、それからブランドで盲目的に拡張して、連鎖に加盟します。

ブランドの裏にはカンフーがあります。

反省する7：早くコックの“技術”を否定して、コックの中國式ファーストフードの中の地位の作用を軽視します。結果は“技術”の操作に不足して、また必要な機械設備に不足して、製品の品質は下がって、売上高は下がります。

中國式ファストフードは「適度な工業化」が必要です。

工業化をやらないと道がない。「技術」を捨てたら、私たちの強みはない。

反省8：製品の開発と製品の組み合わせを無視して、「多」と「少」の中華料理の専門化をうまく処理していないと、需要を満たすことができなくて、多様化は連鎖に不利です。

適度に多様化してください。

製品の研究開発を重視して、中國が美食大國だと思うことができなくて、品種はきわめて豊富で、製品の開発を軽視します。

反省する9：合理的な構造を創立していないで盲目的に発展して、スピードの1軒2軒の成功を求めて、これが成功の體系だと誤解します。

チェーンにとっては、チェーンの規模と店舗數が決まります。

反省十：社員トレーニングを長期、一貫した経営戦略として持っていません。

企業の訓練が足りなくて、管理レベルと人員の素質は高くなくて、発展の動力に不足しています。

ある意味、マクドナルドの成功はハンバーガーの成功ではなく、トレーニングシステムの成功です。

マクドナルドの理念があります。人材流出の主な原因は企業の訓練不足です。

中華風のファーストフードは普通店舗の管理と人員の育成に不足しています。