中小企業はなぜ工難に直面しているのか？

全員が転職します。

転職——自発的に職場の上司に退職を願い出るのが、今の職場で一番ポピュラーな言葉です。

「転職しましたか？」これは友達が會ってよく聞く言葉です。

中小企業に対しては、大企業は人材を引き留める強い強みがありますが、中小企業は人材に対しても獨特の魅力を持っています。

友泰の諮問調査によると、

企業內部

源のコントロールを重視しないで、人材を募集してくるのは企業と職位に適しません；給料の體系、育成訓練の體系、激勵の構造、昇級の構造などが健全ではありません；良好な企業の文化を形成していません；人材に自己実現の舞臺を提供していません；標準化の制度と仕事の流れなどに不足します。

企業の外部。

教育と社會の移行の一環は薄弱で、人材育成と成長のスピードは業界の発展のスピードより低いです。専門的な人材育成の大學が少ないです。業界の仕事の特性は比較的に大変で、リターンの周期が長いです。社會生活、仕事の圧力が大きいです。企業、業界の発展、人材の需要量が大きくなり、同時に人材選択の機會も増えました。

企業外の要素はコントロールできません。企業內でしか行動できません。

まず一つの質問に答えます。「人材はなぜ中小企業に行きますか？」という答えは主に以下のように思います。「指導者は私を重視しています。彼はとても良くて、しかも世渡り上手です。」「周りの同僚とは家族のように付き合うことができます。仕事のプレッシャーは大きいですが、楽しいです」「自己価値を十分に実現して、企業と一緒に成長する達成感があります。今の給料は高くないですが、會社の將來の発展ということをよく見ています。」

これらの答えはいずれも一定のレベルで人材の需要を代表しており、中小企業の強みでもあります。

人材をお客様として、お客様のニーズに応えて、人材を殘す良い効果があります。

一、留まる

階層によって、職場の種類によって、従業員の要求が異なります。

従業員のニーズを分類し分析し、的確な戦略を講じて人材を留保する。

下表のとおりです。

需要

策略に重きをおく

階層

上層部

企業と運命共同體を形成する

良好な方策決定メカニズムを確立する；長期的な激勵；

中間層

本職の仕事に必要な能力以外に、企業経営管理に関する能力の向上。

企業経営管理の訓練を定期的に組織し、適切な権利を下に置く。

末端の中核

仕事の業績に比例する昇進と給料を発揮し、鍛錬し、向上させることができる。

合理的な従業員の昇進と発展のルートと給料、業績評価制度を確立する。

普通の末端

基本生活の必要な給料を満足する；企業帰屬感；

同じ地區の同業界と同じ給料を提供します。定期的に社員活動を組織します。社員の感情、心のケアを重視します。

持ち場

生産

作業環境が良好で、安全係數が高い。

良好な作業環境を創造する。

販売する

販売技能と知識を向上させる；仕事の業績とリンクする給料。

販売技能と知識の育成を定期的に組織し、ベテラン社員が新入社員を持つモデルを採用し、販売員の特徴に合う給料、パフォーマンス審査制度を確立する。社員の人文配慮を強化し、例えば、社長のサインを送る誕生日プレゼント、休日に社員の両親などを訪問する。

研究開発

良好な仕事環境と革新雰囲気；設備サポート；

同地區の同業界において競爭力のある報酬を持つ；良好な仕事環境を創造し、革新に有利な管理メカニズムを確立する；完備な研究開発設備を提供する。

技術

仕事の中で自分の技術を応用して、絶えず技術知識とレベルを高めることができます。

同地區の同業界において競爭力のある報酬を提供し、技術面の教育を提供する。師匠が弟子を持つモデルを採用する。技術者に十分な信頼を與え、挑戦的な仕事を負わせる。

友泰諮問によると、以上の策略の中で、主に中小企業は以下の點をやり遂げる必要があります。

1、合理的な社員研修システムを構築する。

中小企業は人材を採用してから、人材育成と職業計畫の仕事を見落としやすいです。多くの従業員が二、三年働いています。研修を受けた回數は指折り數えられています。また、研修內容は仕事に対する助けが大きくないと感じています。

2、明確な職位設置を確立する。

中小企業は規模が小さいので、部門の內外の仕事の職責が比較的にあいまいになりやすく、往々にしてこの部門の従業員が別の部門の仕事をしています。

李さんは中小製鉄所の技術者で、「うちの技術部はよく製造部の代わりに働いています。高給でお願いします。このような技術的な仕事をするためですか？」

3、合理的な昇進ルートと賃金パフォーマンス審査制度を確立する。

中小企業の職位設置が比較的少ないため、社員の昇進ルートが狹く、ある社員は一つの職場で何年も働いています。職位と等級は何の変化もなく、社員に未來の発展空間が見えなくなります。

その上中小企業はとても少なく制度の管理人をやり遂げることができて、給料と業績の審査制度の重要性を認識していないで、給料の方面で従業員の価値の相違性を體現していないで、規範的な業績の審査に不足します。

4、従業員に十分な信頼を與え、責任を下に置く。

中小企業のリーダーは比較的に高い集権に傾いています。

中小企業のリーダーはよく「疲れや疲れは、大企業のリーダーも疲れていないと思います。」

會社では大小にかかわらず、自分で努力して他人に任せるのは不安です。

部下はまた仕事が制約されすぎて、自主性と挑戦性に欠けていると感じています。

中小企業のリーダーは適當に権利を行使することを考慮してもいいです。そうすると、もっと重要な仕事に力を入れることができます。また、部下のために自分の能力を高める機會を作ることができます。

戦略の実現過程は、中小企業自身が修練する過程でもあり、次第に良好な企業文化を形成し、企業管理制度を規範化し、人力資源管理レベルを強化する。

別の観點から、中小企業も以下のルートで転ばないようにすることができます。

1、企業のワークフローの標準化度を強化し、人材への依存を減らす。

ワークフローの標準化後、従業員は標準的な流れに従って仕事を行うことができます。

このように効果的に従業員の素質に対する要求を下げて、人材に対する依存性を減らして、また仕事の品質と効率を保証しました。

2、普段の人材備蓄と人材臺隊の建設をうまくやることによって、人材不足のリスクを減らす。

大學と人材入力協議を結ぶのは、末端社員の人材準備のルートの一つです。

普段は計畫があり、意識があり、目的があるなら、それぞれの階層の従業員を育成し、あるポストの「後継者」の候補になります。

3、従業員と深く交流し、適時に人材の心理と需要の変化を理解する。

中小企業は十分に自分の優位を利用して、従業員と深く交流して、従業員の考えを把握して、適時に疎通を行います。

二、企業溫度調整システム

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上の図から分かるように、企業は人材の需要の正負、大きさを満足することによって、感知係數を得て、従業員の感知を得て、従業員の行為に影響を與えます。

シャワー器のように冷たい水で水溫を調節して、感知係數を通じて、人が感知する水の溫度を導き出すのは、この溫度が適切かどうかが人の行動を決定する鍵です。

そのため、人材の需要を満たす以外に、この感知係數はとても重要で、感知係數は複雑な要素によって影響されます。例えば、人材の需要を満たすタイミング、方式など、人材自身の要素もあります。

また、企業は耐えることができる単位時間のコストと収益比を判斷します。

ここのコストは人材ニーズを満たすために企業が支払うもので、収益は人材が企業に貢獻するものです。

もちろん、人件費も様々な方法で節約できます。例えば、組織整理、プロセス再構築などは、人件費のコントロールの鍵です。

このシステムでは、企業は人材の需要を満足させながら、感知係數をコントロールし、企業の欲しい従業員を得ることです。

三、企業の自省メカニズムを確立する

北京物美商業グループの人的資源高級監督の李晶さんは、「企業が壁を掘られた時、妻が離婚を申し出た時に、もはや挽回するのは遅すぎるかもしれません。だから、企業のこの時の仕事の重點は人材を強制的に殘すのではなく、企業管理の中で人材の発展を破壊する生態環境を見つけるためには何ですか？」

友泰諮問は、企業の自省體制を確立し、従業員の離職管理を強化し、人材が企業を離れる本當の原因及び離職従業員の関係を維持し、今後の基礎を築くと考えています。

企業と従業員はゼロと競爭ではなく、協力とウィンウィンの関係です。

中小企業は自分の優位を十分に発揮するのでさえすれば、心血を使って人材のこの貴重な土地を耕して、結局はある日手厚い収獲があります。