自分の時(shí)間はどうコントロールすればいいですか？

多くのタスクを同時(shí)に処理する作業(yè)環(huán)境は、常にオンラインで、心を込めて、仕事をしています。

情報(bào)技術(shù)と通信革命は私たちに大きな利益をもたらしましたが、人の知るところではない負(fù)の影響もあります。

數(shù)十年來(lái)、完全な時(shí)間を殘して緻密に考えることの重要性と、この點(diǎn)をやり遂げる難しさは、ずっと管理學(xué)の著書(shū)の中の研究テーマです。

Peter Druckerが1967年に発表した古典『効果的な管理者』を見(jiàn)ればいいのですが、「最小限の作業(yè)効率を?qū)g現(xiàn)するためには、企業(yè)のトップが最も困難な任務(wù)は相當(dāng)な時(shí)間を要することです」と強(qiáng)調(diào)しています。

Druckerは時(shí)間がばらばらになっている管理者のための解決策を提供します。あなたの仕事のスケジュールには完全な時(shí)間を殘して、電話に出ないで、毎日一回または二回は短時(shí)間で電話に集中します。今の時(shí)間と情報(bào)管理専門(mén)家の提案にとても似ています。

しかし、これらの提案は実施するのがとてつもなく困難で、しかもいつもますます難しくなります。

Druckerは1967年に述べた挑戦ごとに現(xiàn)在も存在しています。毎日絶えず各種會(huì)議に參加し、お客様と広く分布している組織機(jī)構(gòu)と連絡(luò)を保つために出張を続けています。會(huì)社を代表して、さまざまな宴會(huì)やイベントに參加します。

これらの挑戦の中で、今また続々と増えてきた電子メール、その他各種情報(bào)、及び日増しに増えている各種技術(shù)手段――いつもいない電話からブログ、ツイッター及び各種ソーシャルネットワーク――これらのツールを通じて、自分の組織と取引先と連絡(luò)を保つことができます。

多くの幹部は名実ともに2つの重複した勤務(wù)日を持っています。一つは彼らのスケジュールの中で正式に計(jì)畫(huà)された平日で、もう一つの平日は正式に仕事をする「前と後との間」です。これらの時(shí)に、彼らは斷続的に自分のノートパソコンやスマートフォンで同時(shí)に多くの任務(wù)を処理し、無(wú)駄に自分の情報(bào)の流れと同期を取ろうとします。

確かにいくつかのより良い解決策があります。そしてこれらの解決策は先端科學(xué)ではありません。

この論文の目的は、幹部に以下の三つの簡(jiǎn)単な事実を注意することによって、彼らと組織に助けを提供することです。

まず、複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理することは、極めて悪い対処方法である。

多くの科學(xué)的証拠は十分に信服されています。同時(shí)に多くの任務(wù)を処理すると、人の仕事効率と創(chuàng)造能力を低下させ、正確な意思決定ができにくくなります。

私たちが効果的な指導(dǎo)者になりたいなら、このようなやり方はやめなければなりません。

第二に、情報(bào)の過(guò)負(fù)荷問(wèn)題を解決するには、極めて大きな自制力が必要である。

ちょっと毒気を戒める麻薬常用者のように、管理職は毎日必ずいくつかのいつまでも時(shí)代遅れにならないで十分に有効な準(zhǔn)則を応用しなければならなくて、努力して自律を維持して、これらの準(zhǔn)則は含みます：時(shí)間を探して集中力を探して、重要でない情報(bào)を?yàn)V過(guò)して、時(shí)々仕事を下に置いて休んでください。

もちろん、最も理想的なのは連通性の各種の利益を保留するので、またそれを多すぎて私達(dá)の注意力を分散させません。

第三に、幹部の行動(dòng)方式が所屬組織の基調(diào)を決定したので、彼らはより良い手本を作る責(zé)任があります。

様々な強(qiáng)力な通信技術(shù)の広範(fàn)な普及は、現(xiàn)在の従業(yè)員たちも彼らの指導(dǎo)者が直面している管理時(shí)間と注意力の多くの挑戦を意味します。

現(xiàn)在、組織全體の生産性は情報(bào)の過(guò)負(fù)荷の影響を受けるかもしれません。この問(wèn)題を孤立的に解決できる人や団體はいません。

21世紀(jì)の企業(yè)管理者にとって、より健康的な行動(dòng)規(guī)範(fàn)を持つ企業(yè)文化を再建することは重要な新しい責(zé)任である。

複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理する危険性

私たちはしばしば、同じ時(shí)間に何かをすることによって、顔を打つ様々な情報(bào)をよりよく処理し、より多くの仕事をすることができると考えています。

また、複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理します。一つのタスクで他のタスクを中斷します。時(shí)々面白いかもしれません。

私たちが好きなハイテク電子メールの設(shè)備は毎回ベルを鳴らします。潛在的なリターンを期待しています。

それを見(jiàn)ると、より困難で挑戦的な任務(wù)を持っている、私たちが喜んで受け入れている集中力が分散していることを提供することができます。

少なくとも一時(shí)的には、自分の電子メールの受信箱の中のメールを削除するだけでも、いくつかのことをしていると感じさせます。

殘念なことに、現(xiàn)在の研究では、事実は正反対です。複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理すると、仕事の効率が低下します。

それは私たちの効率を低下させます。

この問(wèn)題の根源は、私達(dá)の脳は一回で一つの任務(wù)に集中するのに一番適しています。

多くのタスク、特に複雑なタスクの間で、私たちの作業(yè)効率は驚くほど低くなります。例えば、最近の研究では、複數(shù)のタスクを順次達(dá)成している?yún)⒓诱撙缺趣伽?、同じタスクを並行して達(dá)成する?yún)⒓诱撙?0%以上の時(shí)間がかかり、そのミスが倍になりました。

仕事の遅延の原因はこのような事実に由來(lái)しています。私たちの脳は同時(shí)に二つの活動(dòng)を完成させるようにうまく指揮できません。

私達(dá)が異なった任務(wù)の間で切り替える時(shí)、私達(dá)の大脳も選んで切り替えなければなりません。元の任務(wù)の認(rèn)知の法則を閉じて、新しい任務(wù)の認(rèn)知の法則を開(kāi)きます。

このようにするには時(shí)間がかかり、仕事の効率が低下します。多くのタスクを同時(shí)にこなす人にとって特にそうです。たまに複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理する人に比べて、各タスクの切り替えに時(shí)間がかかりそうです。

実際には、多くの人が認(rèn)めているかもしれません。同時(shí)に多くのタスクを処理することによって、私たちは自分の仕事項(xiàng)目リストの中の簡(jiǎn)単なことを早く処理できます。

しかし、私たちが直面する最も厄介な問(wèn)題を解決するのに役立つことは少ないです。

多くの場(chǎng)合、形を変えて時(shí)間を延ばすだけです。

創(chuàng)造力を抑制します。

新しい情報(bào)にどんどん觸れていくことが、少なくとも私たちを創(chuàng)造的にすると考える人がいるかもしれません。

この問(wèn)題に関しては、事実も正反対のようです。

ハーバード?ビジネス?スクールのTerea Amabileと彼女の同僚たちは9,000人以上の人たちの日常の仕事のやり方を評(píng)価しました。これらの人たちが従事するプロジェクトは創(chuàng)造力と革新性を持つ必要があります。

彼らは、一日のほとんどの時(shí)間は一つの活動(dòng)に集中し、協(xié)力者が一人しかいない時(shí)は創(chuàng)造的な思考を発揮する可能性が高いことを発見(jiàn)しました。

これに対して、人々が日々の仕事に分散しているならば、異なる団體の多くの活動(dòng)、會(huì)議、討論に參加して、彼らの創(chuàng)造的思考力は明らかに低下します。

これらの研究結(jié)果は直感的な感覚からも分かります。

創(chuàng)造的に問(wèn)題を解決するには、私たちが違った考えをすぐに「記憶」に封じ込めておく必要があります。このようにすれば、私たちは自分が今まで気付かなかった様々な関連を発見(jiàn)し、新しいアイデアを形成することができます。

私たちの思考がすぐに一つの考えから別の考えに飛び移った時(shí)、私たちはよく分かりました。私たちはこれらの重要な連絡(luò)を作ることができないです。

それは私達(dá)を焦慮させて、しかも病みつきになって自ら抜け出すことができません。

実験室の環(huán)境の中で、複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理することを求めている被験者は、より高いストレスホルモンレベルを示すことを研究員が発見(jiàn)しました。

ロイターが管理職に対して行った調(diào)査によると、2/3の回答者は情報(bào)のオーバーロードが仕事の満足度を下げ、プライベートな関係を損なったと答えています。

回答者の3分の1は、情報(bào)の過(guò)負(fù)荷が自分の健康を損なっているとさえ考えています。

しかし、多くの証拠によると、人々は複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理するのにかなり夢(mèng)中になるかもしれない。

例えば、ハーバード大學(xué)のEdward HallowellとJohn Rateyは、線を感じている人たちが「ドーパミン注射」のような効果を生むと書(shū)いています。

このような感じもとても熟知しています。スマートフォンの著信時(shí)に、他のことをしていても、すぐに情報(bào)を見(jiàn)る衝動(dòng)に誰(shuí)が抵抗したことがありますか？

情報(bào)の洪水に対応する

したがって、複數(shù)のタスクを同時(shí)に処理することが解決の道ではないなら、正しい方法は何でしょうか？

この問(wèn)題を解決しようとする最高経営責(zé)任者や他の幹部たちとの話し合いの中で、私たちは繰り返しいくつかの非常に基本的な戦略を耳にしました。これらの戦略は本質(zhì)的にはDruckerが40年以上前に述べた方法とあまり違いません。

これらの管理者や私たちみんなにとって、本當(dāng)に挑戦するのは、永遠(yuǎn)にオンラインで働く環(huán)境の中で、これらの戦略を?qū)g行するのはDruckerで論じるよりもっと難しいことです。

それは極めて大きな自制力が必要で、しかも私達(dá)は獨(dú)りでこの點(diǎn)をやり遂げることができません。私達(dá)の管理チームと全體の組織の中で、より効率的な作業(yè)方式をサポートする一連の行動(dòng)規(guī)範(fàn)を確立する必要があります。

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精力を集中する

最高経営責(zé)任者と他の幹部の一日の仕事の手配は往々にして次から次へと続くものであり、時(shí)には活動(dòng)の延長(zhǎng)時(shí)間は15分を超えてはいけない。

Harrah’sエンターテインメントの最高経営責(zé)任者であるGary Lovemanは、「面白い『知的バイキング』『暴飲暴食』の危険を避けるべきだ」という意味を述べている。

一日の仕事の中で、私は常に多くの機(jī)能領(lǐng)域に関わる必要がありますが、気をつけて、できるだけこれらの注目すべきテーマの上で派手にかすめ取らないようにして、最も重要な問(wèn)題に対して意義のある深い思考に時(shí)間を使うべきです。

數(shù)字の情報(bào)は過(guò)積載して各種のが指示を求めることを聞いて、およびいつも他の人の解決することができる各種の問(wèn)題、指導(dǎo)者を情報(bào)の洪水の中で埋沒(méi)させて、情報(bào)の“暴飲暴食”の危険性を激化させて、これらの指導(dǎo)者の注意力をあれらの手が焼くこと、不愉快なこと、高いリスクの難題の上から分散して移動(dòng)させて、これらの問(wèn)題は彼らが最も関心を持って解決しなければなりません。

多くの幹部が「ひとり時(shí)間」を作るというマンネリ策で対応しています。

例えば、アプライド?マテリアルズのチーフエグゼクティブMike Splinterは毎朝6時(shí)30分から8時(shí)までの一人きりの時(shí)間を見(jiàn)つけました。イングランドの総看護(hù)師長(zhǎng)クリスティーヌBesley女性ジャズは自分の出張旅行の時(shí)間を利用して靜かな時(shí)間を過(guò)ごします。サンフランシスコ交響楽団の執(zhí)行役員のBrent Asinkは一日の中で探し出すことができる任意の時(shí)間を一人で過(guò)ごす時(shí)間とします。

太平洋投資管理會(huì)社（PIMCO）の最高投資責(zé)任者であるビル?Grooss氏は、極端なアプローチを取った。

攜帯は使いません。ブラックベリーのスマートフォンは持っていません。

私の座右の銘は『私は線を結(jié)ばれたくないです。斷線したいです』です。

Asinkによると、管理チームが認(rèn)識(shí)していない限り、最高層の連珠砲式の指示が必要ではなく、毎日時(shí)代と共に進(jìn)むことができます。そうでなければ、これらの方法は効果がないかもしれません。

Asinkさんは自分の従業(yè)員に直言しています。

メールを送ると、退社時(shí)に返事がもらえます。

押し寄せる情報(bào)を斷固阻止できますか？

管理情報(bào)は入力を遮斷するほど簡(jiǎn)単かもしれません。

電子メールを閉じて、インターネットブラウザを閉じて、自動(dòng)的に音聲メールボックスに電話をかけて、アシスタントとチームに知らせて、仕事會(huì)議に集中しています。

クリスティーヌBeasleyは言います。「ブラックベリーの攜帯をポケットや手提げ袋に入れた時(shí)、本當(dāng)に自力で抜け出せないです。自分が攜帯の中の情報(bào)を確認(rèn)できないと信じられません。そばに持っていかないといけません?！?/p>

情報(bào)をフィルタする

もちろん、すべての通信ツールをオフにするということは、回線を再接続すると、あなたの受信箱の中の情報(bào)がすぐにあふれてしまいます。

もう一つの「赤ちゃんを風(fēng)呂水と一緒にかける」という危険があります。組織や取引先、その他の利害関係者と簡(jiǎn)単に連絡(luò)できる能力を失いたくない人はいません。またはマイク?フィリピンが言ったように、「緊急な問(wèn)題に対して簡(jiǎn)単で直接的な答えをする」という能力に加え、「ビジネスサイクルの障害物になりたくないです?！?/p>

したがって，適切なフィルタリング戦略を採(cǎi)用することが重要である。

まず、指導(dǎo)者を放棄するには、必ず自分の頭で考えなければならない幻想が、様々な情報(bào)をより容易に、継続的に得ることができるようになるにつれて、このような見(jiàn)方はすでに根付いています。

逆に、通常の古いタイプの委託授権方式は情報(bào)管理にとって非常に重要であり、任務(wù)管理にとって非常に重要であるように。

Gary Lovemanさんが言っているように、「現(xiàn)在起こっていることをフォローし続けるには時(shí)間がかかります。しかし、私は自分の手でそれらの最も必要な問(wèn)題に深くかかわって解決します。會(huì)社の業(yè)績(jī)に対しては、今も將來(lái)も重要な問(wèn)題です。」

クリスティーヌBesleyも同様の見(jiàn)方を持っています?！袱工伽皮吻閳?bào)を読むことは不可能です。

確かに大事なことを見(jiàn)ます。確かに意思決定をする必要があります。」

現(xiàn)在、一部の指導(dǎo)者は他の人たちをフィルタリングするために、リーダーが行動(dòng)する必要がないと考えている情報(bào)を明確に拒否しています。

身近なスタッフを教育する必要があるかもしれませんが、あなたの時(shí)間は限られています。

クリスティンBeasleyは「自分の時(shí)間を得るためにはかなりのコストが必要です。仕事をして、データと洞察力を提供してください。

このような簡(jiǎn)単な敷居を設(shè)けると、比較的重要ではない多くの事項(xiàng)を私のスケジュールの外に排除できます。

電子メールの受信箱に対する尊重を勝ち取りましたが、目的を一気に達(dá)成することはできません。

しかし、企業(yè)の幹部にとっては、効果的な日常情報(bào)管理サポート構(gòu)造を構(gòu)築することが成功の鍵となります。

このようなサポート構(gòu)造は複雑かもしれません。大手企業(yè)の最高経営責(zé)任者のための事務(wù)室主任を含めて、簡(jiǎn)単かもしれません。できるアシスタントが必要です。

労働と休息の結(jié)合

再確認(rèn)すべきは、新たに入力された知識(shí)情報(bào)を処理するために、脳を休ませることは創(chuàng)造的な學(xué)習(xí)と思考の重要な要素であるということです。これは研究者の結(jié)論だけではなく、多くの企業(yè)のリーダーもこのように考えています。

ビルGrooss氏は「私のいくつかの最高のアイデアは確かに逆立ちしてヨガをする時(shí)から來(lái)ています。

約15分間のヨガの練習(xí)の後、突然、重要な電球が點(diǎn)滅したようです。

aMike Splinterはまた體を鍛える価値を発見(jiàn)しました。

外の助けを得る――最近の研究では、都會(huì)を散歩するよりも、自然の中を散歩すると、學(xué)習(xí)の効率が著しく上がることがわかった。

また、他の人との感情交流も、意識(shí)的な理性的な仕事から注目をそらすことができます。これは潛在意識(shí)に入るための良いスタートです。

強(qiáng)生製薬グループの會(huì)長(zhǎng)のSheri McCoyは、「夜家に帰る時(shí)、『はい、二、三時(shí)間は自分のブラックベリー攜帯を見(jiàn)なくてもいいです?！护妊预い郡い坤堡扦?。

リラックスしているだけです。

自分を元?dú)荬摔筏啤⑹耸陇思肖扦毪瑜Δ摔筏郡い扦埂?/p>

クリスティン?ビーズには週末にプライベートを守るためのルールがあります。その理由は、「緊急があれば、必ず私を見(jiàn)つけてくれる」ということです。

「復(fù)元ボタン」を押した責(zé)任

もしDruckerの時(shí)代に戻れば、すべてのことがより簡(jiǎn)単になります。その時(shí)、私たちは毎日の通勤時(shí)に攜帯電話で會(huì)話することができません。休暇の時(shí)には攜帯電話で連絡(luò)できる設(shè)備を身につけないし、當(dāng)時(shí)の飛行機(jī)にも無(wú)線LAN接続がありませんでした。

21世紀(jì)のチームワークをめぐって制定された各種行動(dòng)規(guī)範(fàn)は、今は集中力と情報(bào)の濾過(guò)、労働と休息を図る戦略を?qū)g施することが困難になっています。

現(xiàn)在、ほとんどの指導(dǎo)者は24時(shí)間以內(nèi)にメールを返信していないことに対して後ろめたいと思っています。

晝間の通勤時(shí)間（あるいは車で家に帰る途中、あるいは夜）に最も複雑な問(wèn)題に専念するために、チームを離れることに安堵する人は少ない。

また、自分が他の人に求められていると感じる中から、個(gè)人的な満足感も得られます。

しかし、情報(bào)のオーバーロードが學(xué)習(xí)と方策決定の品質(zhì)を著しく低下させることを考慮して、企業(yè)はこれらの作業(yè)規(guī)範(fàn)を新たに制定する責(zé)任があります。

同時(shí)に多くのタスクを扱うのは「英雄的行為」ではなく、仕事の効率を低下させます。

情報(bào)伝達(dá)と記憶技術(shù)の容量がどんどん拡大していくにつれて、速度がどんどん速くなり、私達(dá)に対する認(rèn)知圧力は増えるばかりです。

今はやめて、私たちの仕事の規(guī)範(fàn)を再設(shè)計(jì)しないと、深く考え、創(chuàng)造性に富んだ専門(mén)家が絶えず減少する危険に直面します。

まず，我々は既存の挙動(dòng)モードの考え方定式化に依存するように承認(rèn)し，再評(píng)価しなければならない。

例えば、他の人の要求に迅速に対応できる時(shí)、私達(dá)は確かに満足しています。それに、このようにしても多少の検証ができました。私達(dá)は自分の頭の中に忘れてしまうことが少ない企業(yè)に対して、このような不可欠性を感じたいです。

このような感覚自體は間違っていませんが、同時(shí)に考えなければなりません。このようにすれば、私たちの長(zhǎng)期的な効率に大きな代価を払うことになります。

一つの企業(yè)のすべての資源を消費(fèi)することは長(zhǎng)期的な成功にとって良い戦略であり、またその企業(yè)のリーダー及び精神資源にとっても同じであると考える人はいません。

第二に、指導(dǎo)者はすべての業(yè)務(wù)領(lǐng)域から――彼らが単獨(dú)で問(wèn)題を解決しなければならない範(fàn)囲を除いて――身を引いて退歩する時(shí)、以前よりもっと斷固としていなければなりません。

どのような業(yè)務(wù)領(lǐng)域を他人に授権するかについては、工夫が必要です。他人を指導(dǎo)して効果的に任務(wù)を完成させる技術(shù)があり、雙方の期待値を明確にしなければなりません。

最後に、この方法を本當(dāng)に有効にするために、指導(dǎo)者は自分のチームと一緒に作業(yè)規(guī)範(fàn)を再設(shè)計(jì)しなければならない。

一人では、最高経営責(zé)任者としても、それを単獨(dú)で行うことはできません。管理職チームの中で唯一、休暇中にスマートフォンを持たない人になりたいですか？

事前に何か明確な議論をしていないなら、このような行為は企業(yè)に対して責(zé)任感がないと思われるかもしれません。連絡(luò)を中斷し、英気を養(yǎng)うための有益な試みではありません。

だから、私達(dá)は企業(yè)の指導(dǎo)者とチームを勵(lì)まして、自分がどのような方式を選んで注意力を集中しますかを討論して、重要でない事を?yàn)V過(guò)して、およびしばらく仕事を下に置くべきです。彼らはどのように相互に支持して、必要な時(shí)間と空間を創(chuàng)造して、自分にベストを盡くすようにします。

このような會(huì)話は正確な出発點(diǎn)にもなりますので、會(huì)社のすべての知識(shí)型社員の情報(bào)と技術(shù)に対するニーズをより深く知ることができます。

情報(bào)の過(guò)積載負(fù)擔(dān)を軽減する利點(diǎn)――仕事の効率、創(chuàng)造能力、士気、業(yè)績(jī)における様々なメリット――やるべきことをはるかに超えるであろう。

私達(dá)はこれらの利益に対してもっと深く體得すればするほど、持続的に新しい行動(dòng)習(xí)慣を維持しやすくなります。