情緒管理を運用して、従業員の潛在能力を奮い立たせます。

今の企業は新しい方式であなたの従業員を見るべきです。従業員一人が十分な潛在力を持つ人材として、顧客を複雑な感情を持つ個人と見なすべきです。

感情を込めた社員で構成されたチームは、往々にしてすばらしいチームを獲得することができるという事実が示されています。

完璧な人はいません。誰でも長所と短所があります。

効果が低く

一般的に、従業員は8つのニーズがあります。指導者から十分な関心を持たれてこそ、従業員は最高の仕事をすることができます。

指導者がこれらのニーズに注目できないなら、その一つを無視しても、組織の発展に歯止めをかけることはできないだろう。

一つは仕事の意味です。社員は自分の仕事の意味と価値を見て、組織ともっと大きな目標とつながっているかどうかです。

従業員は自分の仕事がどのように全體のビジョンとつながっているのか、組織文化に何の意味がありますか？會社の価値はどこにありますか？

第二に、協力の雰囲気：従業員は激勵に満ちた環境で仕事をしたいです。彼らは他の従業員と一緒に、お互いに協力して、成功したいです。

第三は公平である。社員は公平で公正であることを願っている。

四は自主的です。社員は自主的に仕事の任務を完成することを望んでいます。彼らは十分な能力と情報を持って自分の仕事に関わる方策決定に參加したいです。

五は認可です。社員は表彰が必要です。自分の功績が認められます。

六は成長です。學習、成長、発展の機會があって、職業発展を実現します。これも従業員の一つの重要な要求です。

そして、従業員は自分が職業発展計畫の一部だと感じなければなりません。

七は指導者との関係です。従業員は指導者に情報を共有してもらい、彼らと良いパートナー関係を築きたいです。

誠実な信頼に基づいて、従業員と堅固なパートナー関係を築いて、調和のとれた仕事の雰囲気を作ります。

八は同僚との関係です。上記と指導者の関係と同じように、同僚との良好な関係も従業員にもっと努力して働くように促します。

企業が発展するには、指導者は高い意欲と能力を持つ優秀な従業員を誘致し、保持するよう工夫しなければならない。

給料はもう唯一の活路ではない。

今日の従業員はもっと必要です。

彼らは自分の貢獻と支払いが肯定されているかどうかを見て、仕事を完成させるために參加したり、権限を與えられたりすることができますか？

そのため、過去のような短期的な結果、命令制御型の指導力だけに関心を持っていましたが、改めて修正され、変更される必要がありました。今日の指導力は參與度の高い形式をとっています。長期的な発展効果に注目し、従業員の満足度に注目しています。

現在多くの組織が使っている日常管理方法が変わります。

理由は簡単です。ほとんどの従業員は今の管理モードから必要なものを獲得していません。そしてこのような管理モードは従業員の業績水準を低下させています。

これは私達がチームの中のメンバーを成功的に激勵することをヒントにします。

従業員のために新しい仕事の雰囲気を作って、従業員に更に動力があらせて、彼らに絶えず発展するように手伝います。

最も優秀な指導者は従業員に良好な仕事環境を提供し、自分の所長を発揮し、學習の機會を與え、才能を分かち合うことができる。

従業員は號令を出すことと業績を評価することしかできない指導者のために仕事をしたくないです。彼らのフォローする指導者は彼らを指導して、彼らを支持して、目標を実現するように助けなければなりません。

どうやって従業員の潛在能力を引き出すか？

デアナはしょんぼりと私のオフィスに座っていますが、彼女は自分が落ち込んでいると言っています。自分の好きな仕事が本當に自分に合うかどうかは分かりません。

彼女は有名な消費財會社に雇われ、有名なブランドのマーケティングを擔當しています。

仕事の前の數週間、彼女は以前の販売資料を調べて、次の年度の販売計畫を立てるために準備しました。

彼女はこの製品のマーケティングがあるターゲットの消費者グループを狙っていないことに気づきました。

彼女は製品のポジショニングを調整して、より多くの顧客を引き付けることができるかどうかを考えています。

希望の扉が開きました。販売量はもっと多いはずです。

彼女は自分の考えを実踐に移し始めました。策略を立てて、顧客の資料を閲覧して、競爭相手などを研究します。

すべての分析は彼女の直感を支持しています。彼女は夜を日に継いで働いて、新しいメディアを通じて伝播するブランドイメージを計畫しています。

毎日くたくたになりますが、仕事の激勵で、黛アナは自分の精力がますます満ちていることに気づきました。

わずか數週間の間、彼女は自分がこんなに全身全霊を傾けて、こんなに興奮していたとは感じられませんでした。このように潛在的な成功の激勵を受けました。

彼女が上司の事務室に行って審査會をする時、彼女の報告は上司の機の上のマニラのフォルダに置いてあります。

靜かに椅子に寄りかかって、彼女が座って話をするのを待っています。

彼は彼女がこれらの書類に対して明らかに手間をかけたと言いましたが、余計なことをしました。

この製品がいつまでも売れているのは決して偶然ではない。

彼女は新しい販促計畫が會社に確実なリスクをもたらすということを意識していませんか？彼女の仕事は市場の動向を注視し、既存の計畫の中の細かいところに注目することです。

上司の批判に彼女は落膽した。

彼女が私に職業相談をしてくれたのは何週間後ですか？

彼女の辭職は會社にどんな損害を與えましたか？誰も知らないです。

會社がこの問題を聞いたことがないのは間違いない。

しかし、彼女は私に彼女の話を教えてくれました。彼女の十分な精力と彼女が會社の発展を助ける上で現れた不思議と獨特な素質を目の當たりにしました。

従業員として、あなたは黛アナと深い共感を持つかもしれません。

しかし、もしあなたが今指導者になりたいと思ったら、別の角度から考えてみてください。

もし彼女のマネージャーだったら、デアナに自分の才能を十分に発揮させますか？彼らの才能を発掘して、彼らの才能を十分に発揮させるにはどうすればいいですか？どのようにしてデアナを主人公の精神を動かして、仕事の意欲を維持するように勵ましますか？これらの質問に答えるには、大きな変化を喜んで行わなければなりません。

マネージャーとして、組織の効率的な責任を持つべきです。

あなたが持っている権力は真実で、疑いの余地がありません。採用と解雇を通じて、あなたの決定は従業員とその家族の経済狀況に影響します。

権力が非対稱な場合、人間の動機の最も強力な源に依存して恐れられ、彼らに仕事を完成させることができます。

どれほど隠しても、仕事を失った時の直接的な脅威に直面したり、人前で恥をかかれるのを恐れたり、部下があなたの要求通りに仕事をさせる恐れがあります。

私の知る限りでは、すべての組織の中の各級管理者は威嚇を自分の最も主要な管理ツールとしています。

情緒管理を運用して社員の潛在能力を刺激する：

衝突にパフォーマンスを増加させる

西方の管理研究の有名な事件の“ホーさんの試験”は従業員の仕事のパフォーマンスがとても大きい程度の上で団體の內部の情緒と関係がありますと表明しています。

従業員の精神待遇を向上させ、従業員の情緒をより理想的なレベルに維持させることに役立って、仕事の効率を高めて、チームワークの凝集力を強めます。

企業內の和気あいあいはいいことですか？多くの企業管理者の頭の中で、答えは肯定的です。

しかし、現代の衝突理論は相互作用の角度の上に立っていますが、融和しすぎて、平和で、協力している組織は変革の必要に対して無関心であると考えられています。

このような組織は革新精神に欠けています。仕事の中で発生した誤りと欠點に対しては批判的に是正しないで、ミスを隠して、組織の利益が損なわれることを招きます。

このような組織はまた活力がないことに見えて、市場で変化が発生する情況の下で直ちに新しい構想とひずみを生むことができなくて、発展と強大な機會を失いやすいです。

そのため、賢い指導者は適切なレベルの衝突を維持し、組織の目標実現を支持する衝突を意識的に発生させ、組織のパフォーマンスを向上させる目的を持つべきである。

適度な衝突を刺激するための措置が多い。

コンサルティング業界やハイテク産業のように、適度な衝突を認める組織文化を確立し、従業員に理解させることができる。

外部の人材を適切に導入しても衝突のレベルを高めることができる。

新入社員はまだその組織の団體文化に觸れていないので、頭の中の枠が少なく、思考が比較的広いです。

また、內部の社員とは非常に密接なプライベートな関係を築いていないので、世間體の悪さで口をつぐむことが少ないです。

注意しなければならないのは、従業員が異なる意見を出す時、管理者は適度に表彰あるいは奨勵して、指導者が革新意見に対する肯定的な態度を表明して、それによってもっと多くの新しい考えが生まれることを激勵します。

技術開発と市場部門において、衝突はさらに不可欠であり、さもなくば欠陥のある製品とプロジェクトがいったん生産に投入されたら、損失は巨大である。

だから、組織構造の設立と調整の上で多く頭を使うことができて、衝突の発生の周波數と強さを昇格させて、考えを繰り返し溶融した後で効果的な真金を創造することができますに転化させます。

指導者は感情をコントロールするのが上手である。

衝突のレベルはどの程度維持されていますか？指導者の直感力と指導蕓術に依存しています。これは実踐の中で體験と向上が必要です。

ある日、アメリカの元陸軍部長のスタントンさんがリンカーンに來て、少將が侮辱の言葉で一部の人をえこひいきしていると怒りました。

リンカーンはスタントンに、辛辣な手紙を書いて、そいつに返そうと提案した。

「彼をひどく叱ることができる」

リンカーンは言った。

スタントンさんはすぐに強い手紙を書いて、大統領に見せました。

「そうだ、そうだ」

リンカーンは大聲で叫んだ。

しかし、スタントンが手紙を畳んで封筒に入れた時、リンカーンは彼を呼び止めました?！负韦颏筏皮い蓼工?？」

郵送しますよ。

スタントンさんは少し頭がよく分かりません。

「ふざけるな」

リンカーンは大きな聲で言いました。

怒った時に書く手紙は全部このように扱います。

この手紙を書いた時はもう気が抜けました。今はだいぶ良くなりましたよね。それを燃やして二通目の手紙を書いてください。

リンカーンは部下に自分の気持ちをコントロールするように教えています。

組織行動學では「自己監視能力」と呼ばれています。

リンカーンが感情をコントロールする方法は、自己監視能力を育てるための有効な方法であると言えます。

管理者にとって、自己コントロールを身につけることは情緒管理を実施する前提です。

つまり、従業員の潛在能力を引き出すことが上手で、より高いレベルの指導者を持ち、同時に仕事の結果と仕事関係に関心を持ちます。

この二つの要素はいずれも長期発展の鍵となるところであり、一つとして欠けているので、両方を配慮しなければならない。

これだけが効果的に従業員の潛在能力を開いて、従業員と企業を共に発展させて、ウィンウィンを目指します。

従業員の潛在能力を引き出すコツ：

1、従業員一人に彼の好きな仕事をさせて、価値観の一致を実現する。

2、社員に業務技能訓練を行う

3、革新を奨勵する文化雰囲気を創造する

4、「できません」の限界を突破する

5、社員個人の価値追求を調整し、企業の価値追求と社員個人の目標を企業の目標と協調させる

6、調和のとれた人間関係の雰囲気を作る

7、社員に対して正面から激勵する

8、社員がミスを犯すことを許可する。

9、教會職員が効果的にコミュニケーションをとる

10、教會職員の効果的な思考

11、教會従業員が思考誘導図を利用する

12、視覚化の手段を利用して従業員の潛在エネルギーを引き出す

13、音楽を利用して従業員の潛在能力を引き出す

14、教會員が仕事中にリラックスする

15、従業員の仕事と休憩の関係を調整する