情緒管理を運(yùn)用して、従業(yè)員の潛在能力を奮い立たせます。

今の企業(yè)は新しい方式であなたの従業(yè)員を見(jiàn)るべきです。従業(yè)員一人が十分な潛在力を持つ人材として、顧客を複雑な感情を持つ個(gè)人と見(jiàn)なすべきです。

感情を込めた社員で構(gòu)成されたチームは、往々にしてすばらしいチームを獲得することができるという事実が示されています。

完璧な人はいません。誰(shuí)でも長(zhǎng)所と短所があります。

効果が低く

一般的に、従業(yè)員は8つのニーズがあります。指導(dǎo)者から十分な関心を持たれてこそ、従業(yè)員は最高の仕事をすることができます。

指導(dǎo)者がこれらのニーズに注目できないなら、その一つを無(wú)視しても、組織の発展に歯止めをかけることはできないだろう。

一つは仕事の意味です。社員は自分の仕事の意味と価値を見(jiàn)て、組織ともっと大きな目標(biāo)とつながっているかどうかです。

従業(yè)員は自分の仕事がどのように全體のビジョンとつながっているのか、組織文化に何の意味がありますか？會(huì)社の価値はどこにありますか？

第二に、協(xié)力の雰囲気：従業(yè)員は激勵(lì)に満ちた環(huán)境で仕事をしたいです。彼らは他の従業(yè)員と一緒に、お互いに協(xié)力して、成功したいです。

第三は公平である。社員は公平で公正であることを願(yuàn)っている。

四は自主的です。社員は自主的に仕事の任務(wù)を完成することを望んでいます。彼らは十分な能力と情報(bào)を持って自分の仕事に関わる方策決定に參加したいです。

五は認(rèn)可です。社員は表彰が必要です。自分の功績(jī)が認(rèn)められます。

六は成長(zhǎng)です。學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、発展の機(jī)會(huì)があって、職業(yè)発展を?qū)g現(xiàn)します。これも従業(yè)員の一つの重要な要求です。

そして、従業(yè)員は自分が職業(yè)発展計(jì)畫の一部だと感じなければなりません。

七は指導(dǎo)者との関係です。従業(yè)員は指導(dǎo)者に情報(bào)を共有してもらい、彼らと良いパートナー関係を築きたいです。

誠(chéng)実な信頼に基づいて、従業(yè)員と堅(jiān)固なパートナー関係を築いて、調(diào)和のとれた仕事の雰囲気を作ります。

八は同僚との関係です。上記と指導(dǎo)者の関係と同じように、同僚との良好な関係も従業(yè)員にもっと努力して働くように促します。

企業(yè)が発展するには、指導(dǎo)者は高い意欲と能力を持つ優(yōu)秀な従業(yè)員を誘致し、保持するよう工夫しなければならない。

給料はもう唯一の活路ではない。

今日の従業(yè)員はもっと必要です。

彼らは自分の貢獻(xiàn)と支払いが肯定されているかどうかを見(jiàn)て、仕事を完成させるために參加したり、権限を與えられたりすることができますか？

そのため、過(guò)去のような短期的な結(jié)果、命令制御型の指導(dǎo)力だけに関心を持っていましたが、改めて修正され、変更される必要がありました。今日の指導(dǎo)力は參與度の高い形式をとっています。長(zhǎng)期的な発展効果に注目し、従業(yè)員の満足度に注目しています。

現(xiàn)在多くの組織が使っている日常管理方法が変わります。

理由は簡(jiǎn)単です。ほとんどの従業(yè)員は今の管理モードから必要なものを獲得していません。そしてこのような管理モードは従業(yè)員の業(yè)績(jī)水準(zhǔn)を低下させています。

これは私達(dá)がチームの中のメンバーを成功的に激勵(lì)することをヒントにします。

従業(yè)員のために新しい仕事の雰囲気を作って、従業(yè)員に更に動(dòng)力があらせて、彼らに絶えず発展するように手伝います。

最も優(yōu)秀な指導(dǎo)者は従業(yè)員に良好な仕事環(huán)境を提供し、自分の所長(zhǎng)を発揮し、學(xué)習(xí)の機(jī)會(huì)を與え、才能を分かち合うことができる。

従業(yè)員は號(hào)令を出すことと業(yè)績(jī)を評(píng)価することしかできない指導(dǎo)者のために仕事をしたくないです。彼らのフォローする指導(dǎo)者は彼らを指導(dǎo)して、彼らを支持して、目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するように助けなければなりません。

どうやって従業(yè)員の潛在能力を引き出すか？

デアナはしょんぼりと私のオフィスに座っていますが、彼女は自分が落ち込んでいると言っています。自分の好きな仕事が本當(dāng)に自分に合うかどうかは分かりません。

彼女は有名な消費(fèi)財(cái)會(huì)社に雇われ、有名なブランドのマーケティングを擔(dān)當(dāng)しています。

仕事の前の數(shù)週間、彼女は以前の販売資料を調(diào)べて、次の年度の販売計(jì)畫を立てるために準(zhǔn)備しました。

彼女はこの製品のマーケティングがあるターゲットの消費(fèi)者グループを狙っていないことに気づきました。

彼女は製品のポジショニングを調(diào)整して、より多くの顧客を引き付けることができるかどうかを考えています。

希望の扉が開(kāi)きました。販売量はもっと多いはずです。

彼女は自分の考えを?qū)g踐に移し始めました。策略を立てて、顧客の資料を閲覧して、競(jìng)爭(zhēng)相手などを研究します。

すべての分析は彼女の直感を支持しています。彼女は夜を日に継いで働いて、新しいメディアを通じて伝播するブランドイメージを計(jì)畫しています。

毎日くたくたになりますが、仕事の激勵(lì)で、黛アナは自分の精力がますます満ちていることに気づきました。

わずか數(shù)週間の間、彼女は自分がこんなに全身全霊を傾けて、こんなに興奮していたとは感じられませんでした。このように潛在的な成功の激勵(lì)を受けました。

彼女が上司の事務(wù)室に行って審査會(huì)をする時(shí)、彼女の報(bào)告は上司の機(jī)の上のマニラのフォルダに置いてあります。

靜かに椅子に寄りかかって、彼女が座って話をするのを待っています。

彼は彼女がこれらの書(shū)類に対して明らかに手間をかけたと言いましたが、余計(jì)なことをしました。

この製品がいつまでも売れているのは決して偶然ではない。

彼女は新しい販促計(jì)畫が會(huì)社に確実なリスクをもたらすということを意識(shí)していませんか？彼女の仕事は市場(chǎng)の動(dòng)向を注視し、既存の計(jì)畫の中の細(xì)かいところに注目することです。

上司の批判に彼女は落膽した。

彼女が私に職業(yè)相談をしてくれたのは何週間後ですか？

彼女の辭職は會(huì)社にどんな損害を與えましたか？誰(shuí)も知らないです。

會(huì)社がこの問(wèn)題を聞いたことがないのは間違いない。

しかし、彼女は私に彼女の話を教えてくれました。彼女の十分な精力と彼女が會(huì)社の発展を助ける上で現(xiàn)れた不思議と獨(dú)特な素質(zhì)を目の當(dāng)たりにしました。

従業(yè)員として、あなたは黛アナと深い共感を持つかもしれません。

しかし、もしあなたが今指導(dǎo)者になりたいと思ったら、別の角度から考えてみてください。

もし彼女のマネージャーだったら、デアナに自分の才能を十分に発揮させますか？彼らの才能を発掘して、彼らの才能を十分に発揮させるにはどうすればいいですか？どのようにしてデアナを主人公の精神を動(dòng)かして、仕事の意欲を維持するように勵(lì)ましますか？これらの質(zhì)問(wèn)に答えるには、大きな変化を喜んで行わなければなりません。

マネージャーとして、組織の効率的な責(zé)任を持つべきです。

あなたが持っている権力は真実で、疑いの余地がありません。採(cǎi)用と解雇を通じて、あなたの決定は従業(yè)員とその家族の経済狀況に影響します。

権力が非対稱な場(chǎng)合、人間の動(dòng)機(jī)の最も強(qiáng)力な源に依存して恐れられ、彼らに仕事を完成させることができます。

どれほど隠しても、仕事を失った時(shí)の直接的な脅威に直面したり、人前で恥をかかれるのを恐れたり、部下があなたの要求通りに仕事をさせる恐れがあります。

私の知る限りでは、すべての組織の中の各級(jí)管理者は威嚇を自分の最も主要な管理ツールとしています。

情緒管理を運(yùn)用して社員の潛在能力を刺激する：

衝突にパフォーマンスを増加させる

西方の管理研究の有名な事件の“ホーさんの試験”は従業(yè)員の仕事のパフォーマンスがとても大きい程度の上で団體の內(nèi)部の情緒と関係がありますと表明しています。

従業(yè)員の精神待遇を向上させ、従業(yè)員の情緒をより理想的なレベルに維持させることに役立って、仕事の効率を高めて、チームワークの凝集力を強(qiáng)めます。

企業(yè)內(nèi)の和気あいあいはいいことですか？多くの企業(yè)管理者の頭の中で、答えは肯定的です。

しかし、現(xiàn)代の衝突理論は相互作用の角度の上に立っていますが、融和しすぎて、平和で、協(xié)力している組織は変革の必要に対して無(wú)関心であると考えられています。

このような組織は革新精神に欠けています。仕事の中で発生した誤りと欠點(diǎn)に対しては批判的に是正しないで、ミスを隠して、組織の利益が損なわれることを招きます。

このような組織はまた活力がないことに見(jiàn)えて、市場(chǎng)で変化が発生する情況の下で直ちに新しい構(gòu)想とひずみを生むことができなくて、発展と強(qiáng)大な機(jī)會(huì)を失いやすいです。

そのため、賢い指導(dǎo)者は適切なレベルの衝突を維持し、組織の目標(biāo)実現(xiàn)を支持する衝突を意識(shí)的に発生させ、組織のパフォーマンスを向上させる目的を持つべきである。

適度な衝突を刺激するための措置が多い。

コンサルティング業(yè)界やハイテク産業(yè)のように、適度な衝突を認(rèn)める組織文化を確立し、従業(yè)員に理解させることができる。

外部の人材を適切に導(dǎo)入しても衝突のレベルを高めることができる。

新入社員はまだその組織の団體文化に觸れていないので、頭の中の枠が少なく、思考が比較的広いです。

また、內(nèi)部の社員とは非常に密接なプライベートな関係を築いていないので、世間體の悪さで口をつぐむことが少ないです。

注意しなければならないのは、従業(yè)員が異なる意見(jiàn)を出す時(shí)、管理者は適度に表彰あるいは奨勵(lì)して、指導(dǎo)者が革新意見(jiàn)に対する肯定的な態(tài)度を表明して、それによってもっと多くの新しい考えが生まれることを激勵(lì)します。

技術(shù)開(kāi)発と市場(chǎng)部門において、衝突はさらに不可欠であり、さもなくば欠陥のある製品とプロジェクトがいったん生産に投入されたら、損失は巨大である。

だから、組織構(gòu)造の設(shè)立と調(diào)整の上で多く頭を使うことができて、衝突の発生の周波數(shù)と強(qiáng)さを昇格させて、考えを繰り返し溶融した後で効果的な真金を創(chuàng)造することができますに転化させます。

指導(dǎo)者は感情をコントロールするのが上手である。

衝突のレベルはどの程度維持されていますか？指導(dǎo)者の直感力と指導(dǎo)蕓術(shù)に依存しています。これは実踐の中で體験と向上が必要です。

ある日、アメリカの元陸軍部長(zhǎng)のスタントンさんがリンカーンに來(lái)て、少將が侮辱の言葉で一部の人をえこひいきしていると怒りました。

リンカーンはスタントンに、辛辣な手紙を書(shū)いて、そいつに返そうと提案した。

「彼をひどく叱ることができる」

リンカーンは言った。

スタントンさんはすぐに強(qiáng)い手紙を書(shū)いて、大統(tǒng)領(lǐng)に見(jiàn)せました。

「そうだ、そうだ」

リンカーンは大聲で叫んだ。

しかし、スタントンが手紙を畳んで封筒に入れた時(shí)、リンカーンは彼を呼び止めました。「何をしていますか？」

郵送しますよ。

スタントンさんは少し頭がよく分かりません。

「ふざけるな」

リンカーンは大きな聲で言いました。

怒った時(shí)に書(shū)く手紙は全部このように扱います。

この手紙を書(shū)いた時(shí)はもう気が抜けました。今はだいぶ良くなりましたよね。それを燃やして二通目の手紙を書(shū)いてください。

リンカーンは部下に自分の気持ちをコントロールするように教えています。

組織行動(dòng)學(xué)では「自己監(jiān)視能力」と呼ばれています。

リンカーンが感情をコントロールする方法は、自己監(jiān)視能力を育てるための有効な方法であると言えます。

管理者にとって、自己コントロールを身につけることは情緒管理を?qū)g施する前提です。

つまり、従業(yè)員の潛在能力を引き出すことが上手で、より高いレベルの指導(dǎo)者を持ち、同時(shí)に仕事の結(jié)果と仕事関係に関心を持ちます。

この二つの要素はいずれも長(zhǎng)期発展の鍵となるところであり、一つとして欠けているので、両方を配慮しなければならない。

これだけが効果的に従業(yè)員の潛在能力を開(kāi)いて、従業(yè)員と企業(yè)を共に発展させて、ウィンウィンを目指します。

従業(yè)員の潛在能力を引き出すコツ：

1、従業(yè)員一人に彼の好きな仕事をさせて、価値観の一致を?qū)g現(xiàn)する。

2、社員に業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練を行う

3、革新を奨勵(lì)する文化雰囲気を創(chuàng)造する

4、「できません」の限界を突破する

5、社員個(gè)人の価値追求を調(diào)整し、企業(yè)の価値追求と社員個(gè)人の目標(biāo)を企業(yè)の目標(biāo)と協(xié)調(diào)させる

6、調(diào)和のとれた人間関係の雰囲気を作る

7、社員に対して正面から激勵(lì)する

8、社員がミスを犯すことを許可する。

9、教會(huì)職員が効果的にコミュニケーションをとる

10、教會(huì)職員の効果的な思考

11、教會(huì)従業(yè)員が思考誘導(dǎo)図を利用する

12、視覚化の手段を利用して従業(yè)員の潛在エネルギーを引き出す

13、音楽を利用して従業(yè)員の潛在能力を引き出す

14、教會(huì)員が仕事中にリラックスする

15、従業(yè)員の仕事と休憩の関係を調(diào)整する