マサマソ:「販売で生産する」大周期供給

年に12回以上の仕入れ、トレンドや販売の予測、上流の生地メーカーの管理制御、個性的な在庫管理の実現(xiàn)......これらの問題は伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)にとって解決しにくいが、服裝電子商取引ブランドにとっては必ず完成しなければならない任務(wù)である。

インターネット上最大の男裝としてブランド販売規(guī)模とブランドの影響力にかかわらず、マサマソは3年間で伝統(tǒng)的な企業(yè)の10年間の成績を達(dá)成した。なぜなら、インターネットブランドの最大の優(yōu)位性を発揮しているからです。ユーザーのニーズを通じてサプライチェーンに逆影響を與え、サプライチェーンシステム全體の効率を最高にし、コストを最低にします。

「大注文」モードを破る

「マサマソの平均購入頻度は年に12回以上あるが、実際にはそれだけではないかもしれない。基本的にはいつでも注文し、生産している」。

伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)が最も頭を悩ませているのは在庫だ。在庫のルーツ伸びたサプライチェーンの反応が鈍いからだ。伝統(tǒng)的な服裝業(yè)界では、サプライチェーンの流れが長く、一環(huán)が多い。夏がまだ終わっていないのに、冬の注文會が始まっていることが多い。アパレル企業(yè)のデザイナーが次のシーズンの流行傾向を予測した後、経験に基づいて次のシーズンのアパレルを設(shè)計し、板を打ったり、生産したりして、店やディーラーに出荷して販売を開始します。アパレルの生産からユーザーの購入まで、3ヶ月から半年に及ぶ。

マサマソ社長の孫弘さんはかつて男性服ブランドのビクターの副社長で、伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)が直面している在庫問題に深い感銘を受けた。彼は、伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)の中で、販売には2つのモデルがあると言った。1つはビクターのようなもので、自分が全國に直営店を開設(shè)し、販売データが店から本社に反映される時間が比較的速い。もう一つはディーラーモデルで、ディーラーや加盟業(yè)者が先に注文し、工場は注文通りに生産する。

両方のモデルは、在庫を減らすために「販売で生産する」ことを望んでいます。前のモデルはユーザーとのコミュニケーション速度が速いため、ビクターの男性服のように、生産と販売は業(yè)界最高のレベルである65%を達(dá)成した。第2の形式は、ディーラーの注文に基づいて「注文を販売する」ように見え、ブランド企業(yè)は在庫を発生しない。しかし、実際にはこのような「注文品」はユーザーに販売されず、ディーラーに販売され、売れないとディーラーの在庫になってしまう。ディーラーの資金回転に影響し、逆にブランド服裝の販売にも影響する。

「伝統(tǒng)的な服裝業(yè)界では、65%の生産販売比を達(dá)成することはすでに非常に良い成績だ」と、マサマソ副総裁の季斌氏は指摘した。生産販売比が低すぎるため、在庫が資金を占め、コストを高めるため、服裝業(yè)界の粗利率は高位に運(yùn)行せざるを得ず、80%の粗利率に達(dá)することもある。しかし、在庫は大量のコストを食べ、企業(yè)の純金利は非常に薄い。消費(fèi)者はまた企業(yè)の高い毛利のために請求書を買わなければならない--デパートの服裝の値上げ率は最低數(shù)倍で、最高は十?dāng)?shù)倍に達(dá)することができる。

孫弘は在庫の落とし穴をよく知っている。E-コマースのメリットは最大限短縮することですユーザー生産との距離、最速時間でユーザーのニーズを把握します。

これに基づいて,マサマソはシステムと人為的な予測に基づいて多ロットの少量の生産を?qū)g現(xiàn)することを試みた。例えば、伝統(tǒng)的な服裝業(yè)界では、1本の流水線の最低接単量は少なくとも5000點必要だ。これは賭博のようなもので、大量の資金を占有する注文書で、萬が一売れなかったら在庫になり、売れば再生産しても間に合わない。しかし、従來の大量生産方式の単品の生産コストは相対的に低い。

小注文のモデルは単品の平均生産コストがやや高いが。しかし、資金占有率が低く、在庫量も大幅に減少します。

「マサマソの平均購入頻度は年に12回以上あるが、実際にはそれだけではないかもしれない?；镜膜摔悉い膜扦庾⑽膜贰⑸bしている」。季斌氏は、マサマソの注文規(guī)模は伝統(tǒng)的な企業(yè)の10分の1にすぎず、注文量は數(shù)百件から1000件の様子だと指摘した。小さな注文ですが、反応が早いです。

システムにはすべての製品の在庫について統(tǒng)計があります。毎日の販売狀況に基づいて、各製品の販売サイクルを計算します。この商品の販売可能時間が生産サイクルより大きい場合は安全サイクルです。例えば、1足の靴、生產(chǎn)時間は普通1ヶ月で、もしこの靴の在庫はまた1ヶ月売ることができるならば、あの靴はどんなによく売っても、すぐに生產(chǎn)して商品を保障することができます。いずれの製品も、販売の進(jìn)捗狀況と生産サイクルに基づいて注文書を隨時発行します。購買と販売部門は、各製品の販売狀況を適時に見ることができます。よく売れた製品は、生産サイクルに応じて補(bǔ)充注文をし、よく売れないと割引セールをします。

システムはまた、すべてのユーザーデータを分析して、生産アドバイスを提供します。例えば、いくつかの異なる色のシャツ、あるシャツの大きいサイズはよく売れて、ある小さいサイズはよく売れています。システムは各データを計算してより正確な注文指令を與えます。例えば、あるシャツの番號型に何枚追加しますか。毎日システムはユーザーの閲覧、コレクション、購入、評価などのデータを分析して、各製品の生産を指導(dǎo)し、注文を追加するか、割引処理するか、ユーザーデータをめぐって行う。これにより、生産販売比が大幅に向上します。現(xiàn)在、マサマソの生産販売比は85%に達(dá)している。季斌氏は、データの蓄積に伴い、生産と販売比が向上する余地があると考えている。

在庫が減少し、資金の使用効率が向上し、企業(yè)のコストを大幅に削減することができる。この部分から解放された利益はユーザーに利益を與えることができる。これもマサマソの販売価格が伝統(tǒng)的なルートの3分の1にすぎない理由だ。

孫弘は伝統(tǒng)的な服裝業(yè)界出身で、伝統(tǒng)的な服裝業(yè)界のすべての重要なノードに精通している。「良い服は3つの要素に依存します。生地、デザイン、仕事です。」孫弘氏は、世界的に有名なアパレルブランドが大物になったのは、この3つの段階に勝っていると指摘した。

現(xiàn)在、多くのインターネットアパレルブランドはまだデザインを販売する段階にとどまっており、工場に注文してネット販売を受けているだけだ。しかし、アパレルブランドが本當(dāng)にブランドを作るには、サプライチェーンが上流の上流に伸びなければならない。上流の上流は生地サプライヤーだ。

「生地屋は通常、國際的に最先端の流行傾向を把握している」。孫弘指摘する、いくつかの新しく開発された生地は通常、國際的なブランドに最初に採用されます。流行傾向は國際から中國の消費(fèi)者の受け入れ程度まで一般的に時間差があり、マサマソのような新興インターネットブランドとして、流行要素を先行的に応用しすぎると、ユーザーの受け入れ度が限られ、販売に影響を與える。しかし、流行に遅れているのは、アパレルブランドのタブーだ。孫弘のやり方は潮流をリードするが、潮流に依存しない。

孫弘はパソコンを開けて派手な男性用Tシャツを指差して記者に伝えた。この生地は國際的に有名な生地メーカーが新たに開発した色で、今年の夏に香港で新しく発売されたD&G製品の中には同じ色の製品がある。しかし、このTシャツはマサマソではよく売れていない。マサマソは小ロットの注文なので、あまり在庫が形成されず、インターネットブランドにも多くの試みの機(jī)會を與えた。

今年よく売れなかった製品は、來年の流行風(fēng)向きが変わるにつれて急に売れるかもしれないが、今年のデータの累積分析があるため、迅速にリストをめくることができる。孫弘は灰色の花のTシャツを注文して記者に伝えた。これは昨年、國際的な大物が流行した花色で、今年はマサマソでよく売れている。

ユーザデータのタイムリーなフィードバックにより、いくつかの新しい生地製品を押す試行錯誤コストが低下し、誤り訂正速度が非常に速くなる。

昨年、マサマソは金屬糸製品(生地に金屬糸が含まれており、服裝が広く、骨感がある)を押したが、発売直後、消費(fèi)者のフィードバックはよくなかった。折れやすい、肌に觸れにくいなどの苦情が多い。すぐに、これらの情報は生産端に影響します:會社は襟元、袖口など皮膚と磨く比較的に多い部位に対して改良処理を行います。販売データの試算を通じて、今年、ワイヤ製品は半分縮小した。

孫弘の最初の目標(biāo)は國際第一線ブランドの代工場だった。しかし、多くの大手工場では、小ロット注文のニーズを満たすことができません。そこで、一部の代行國際ブランドの中型工場もその選択の目標(biāo)となっている。工場をよりよく管理するために、今年、マサマソは代替工場の數(shù)を縮小し、注文をいくつかの工場に集中させた。マサマソの注文は工場工數(shù)の60%以上を占めている。工場とより緊密な協(xié)力を達(dá)成する。

工場との協(xié)力がますます緊密になるにつれて、マサマソはいくつかの獨占生地の製品を押すと、工場にも研究開発に參加するように要求します。例えばモデルは柔らかい材質(zhì)で、気持ちはいいが形がなく、綿は相対的に広い感じがします。マサマソは2つの材質(zhì)の優(yōu)位性を総合した製品を推すつもりだ。生地商は2種類の材料を出して生地の中で異なる配合比の生地製品を出して、工場が板を打って服を作って、試験を行って、最も良い効果の生地を見つけます。

「ユーザーがクリックして、閲覧、収集、購入などのデータの分析を通じて、どの製品が注文を追う必要があるかどうかを判斷することができる。流行のデザインに時間が悪いため、來年この売れない製品が突然よく売れるかもしれないが、今年のデータが累積しているため、會社は迅速に注文をひっくり返すことができる」。

多くの伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)がインターネットを利用してマーケティングしかし、彼らは往々にして失敗に終わった。これは、電子商取引のサプライチェーンが伝統(tǒng)的な企業(yè)のサプライチェーンとは全く異なるからだ。

注文は決して1年2四半期または3四半期ではありません。どのように消費(fèi)者のニーズに応じていつでも注文しますか?上流の生地サプライヤーをどのようにコントロールしますか?SKUの數(shù)量はそんなに多くないため、その在庫管理はまたどのようにコストが最も低くて、効率が最も高いことをやり遂げますか?

上流の生地に伸びる

マサマソはブランド製品に屬していますが、そのブランドは男性服の全シリーズ製品をカバーしています。しかし、SKU(最小在庫単位)數(shù)は卓越したアマゾンに比べて大幅に減少した。アパレルブランド製品であるため、その在庫管理は小売業(yè)者とは異なる特質(zhì)を體現(xiàn)している。

マサマソの倉庫では、整存區(qū)と零存區(qū)に分かれています。記者は、ロッカーエリアで、大きなダンボール箱が一緒に置かれているのを見た。マサマソ物流総監(jiān)の朱清華氏によると、工場から送られてきた貨物が倉庫に入った後、まず「コード盤」を注文したという。「コードディスク」とは、貨物を初歩的に検査した後、數(shù)量を點検して棚に上げることです。ディスクが完了すると、ユーザーがオンラインで注文できることを意味します。通常、新しく來た品物は48時間以內(nèi)に「コード盤」を完成させることができます。

卓越したアマゾンとは異なり、マサマソの品物は分類されています。ゼロゾーンでは、3メートルの高さの棚が小さな格子に分かれているのを見た。各格子の下にバーコードが貼られています。朱清華氏は記者に、服裝にとって、商品がユーザーの手に渡るときに完璧な外形を保つことが重要だと話した。そのため、格子の大きさは計算され、Tシャツでもシャツでも、格子を詰めた高さは最下辺の1枚にならない。それぞれの格子の中の商品は唯一のSKUに対応しています。つまり、1つのチェックに同じ服が1サイズしか入っていません。

ある格子の中の貨物量が30%以下に減少すると、システムは自動的に補(bǔ)充を注意し、補(bǔ)充員に補(bǔ)充數(shù)量を教え、システムの中の各貨物棚の空間は登録されている。例えば、小さな格子で、システムは補(bǔ)充員に50足の靴下を補(bǔ)充させる可能性があるが、50枚のダウンジャケットを補(bǔ)充するように要求しない。

補(bǔ)充員は保管區(qū)全體の貨物をゼロ保管區(qū)の格子に補(bǔ)充し、棚に格子が置かれている製品は相対的に固定されており、関連する製品が販売されたり、季節(jié)が変わったりすると、この格子は他の製品を置くことができ、新しい製品は棚に関連すればよい。

しかし、記者の現(xiàn)場では、靴類の製品はゼロストレージに置かれているものもあれば、直接地面に置かれているものもある。朱清華は地面に貼られたバーコードを指して記者に伝えた。ある時、一部の単品は販促をしたり、ヒットしたりして、ユーザーの注文が多すぎて、製品を在庫からゼロ在庫に分解するのに間に合わないことがあります。ある位置に直接臨時バーコードを貼り、保管エリア全體の荷物を直接この位置に置くと臨時保管棚になります。

毎日のユーザーの注文時間には、午前10時ごろ、午後2時ごろ、夜の退勤後など、相対的に集中している小さなピークがいくつかあります。注文量が比較的集中している場合、システムは製品が相対的に近い注文を関連付けて、ピックアップリストを形成します。製品が相対的に対応している棚に近いので近いです。これにより、ピックアップの効率が大幅に向上します。

規(guī)定によると、ピックアップ員はピックアップの過程で同じ方向でS形のルートを歩く。この過程で、うっかり棚の荷物を落としてしまった。ピックマンは棚を拾ったり、自分で処理したりすることは許されません。この詳細(xì)について、朱清華氏は特に強(qiáng)調(diào)した。

朱清華は記者に、1つのピックアップリストには通常10個の注文があると伝えた。集荷係が拾う貨物明細(xì)書後は、1個ずつ注文する「摘果」式のピックアップではありません。10個の注文書をまとめて、一緒にカートに拾うのです。1つの品物を拾うたびに、集荷員はスキャン銃で対応する棚をスキャンする必要があります。在庫とホームページが適時に関連しているからです。ある製品のあるサイズはシステムで1つ減らして、ユーザーが注文したが、在庫がない場合を防ぐ。これはユーザーの消費(fèi)體験を低下させるからです。

ピックアップした商品は専門の注文所があり、注文所の記者によると、臺面には10個のプラスチックのかごが順番に置かれており、これらのかごは1から10個の臨時符號化となり、10個の符號化は10個の注文に対応しており、注文員は各製品をスキャンし、畫面には異なる製品が異なる符號化かごに入っていることが表示されている。そして、印刷された宅配便のリストと注文書を數(shù)の子番號で対応するかごに入れ、包裝員はかごの中の製品を包裝し、宅配便のリストを貼るだけで出庫することができます。

朱清華氏によると、マサマソの倉庫管理はユーザーをめぐって行われている。例えば、非ピーク時には、ピックアップ業(yè)者のピックアップリストが10個未満の注文になる?！弗豫氓ⅴ氓讋柯胜蛳蛏悉丹护毪郡幛恕ⅴ姗`ザーを待つことはできない」ため、補(bǔ)充するか、臨時の棚を使うかはこの原則に従っている。

「ピックリストには通常10個の注文があります。ピックマンはピックリストを手に入れた後、1個の注文の「果物摘み」式のピックではありません。10個の注文をまとめて、一緒にカートに拾うのです」

サプライチェーン管理自體にヒステリシスがある。商流取引が発生するチェーンに関連するノードが多ければ多いほど、ヒステリシスが強(qiáng)くなり、サプライチェーン管理のリスクも大きくなることを意味し、アパレル業(yè)界は特にそうである。アパレル業(yè)界の季節(jié)的な消費(fèi)と流行傾向の変化速度の速い市場の特徴はサプライチェーンを「長く引き伸ばされている」ことを育成したので、アパレル業(yè)界のサプライチェーンをよくするには、時間と流行ファッションのコントロールが重要である。

電子商取引方式で運(yùn)営されるネット販売は、実際には最大の程度実體ビジネス環(huán)境における物流の迅速性、情報集積性、データマイニングの正確性などの各不足を補(bǔ)う。

電子商取引のデータ収集能力は伝統(tǒng)的な販売とは比べものにならない。顧客はネットショッピングと同時に、自分の情報資料、商品に対する好み度、インタラクティブな情報を企業(yè)に提供する。顧客の個人情報のほか、全面的かつタイムリーな販売とデータの閲覧を行い、各商品が體現(xiàn)した真実の市場結(jié)果を迅速に分析し、電子商取引モデルも実店舗の販売過程で完成しにくい仕事を補(bǔ)った。バックグラウンドの分析システムに基づいて、企業(yè)はまた生産メーカーを指導(dǎo)して市場の特徴によって柔軟にマーケティング戦略を変えることができます。

データ採掘の効率性のため、資金と在庫の回転効果を加速させ、消費(fèi)ファッションと流行傾向が一致することを最大限に保証した。物流管理に反映され、選別、整理などの基本的な操作プロセスを正確に実施することができる。販売端末に反映され、流行と同期することがほとんど保証されています。

本件から分かるように、顧客の注文のピークを理解したため、情報システムは注文を統(tǒng)一し、商品を集中する際に全體的な統(tǒng)一的な優(yōu)位性を発揮することができる。しかし、本件で述べた商品の棚卸し管理時間はまだ短縮されている。サイクルの空間は掘り起こすことができます。