訪バラバラ総経理徐波:マルチブランドの発展に近道はないです。
子供服のブランド
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バラバラ
溫州カジュアルブランドの森馬は9年間で成功した子供服ブランドのバラバラを作り出しました。森馬服飾は2011年3月に深交所で成功しました。多ブランド運営の成功事例として頻繁にビジネス解読された時、バラバラの成功は再び業界の多ブランド発展に対する思考を引き起こしました。過去の成功経験をコピーするのは多ブランド発展の便利な道ですか?
2010年のデータによると、1000億の子供服市場シェアの中で、バラバラの市場占有率は上位にあり、バラバラは子供服も大きな事業ができることを証明しました。
最近の財界からの研究データによると、森馬氏はA株の最高の子供服投資の標的となり、傘下のバラバラは業界のリーダーとなり、ブランドとルートの優位性により、30%~50%の複合成長を維持する見込みです。
2002年、小荷才露の尖った子供服市場は董事長の邱光和の注目を集めました。その年に森馬は初めてブランド拡張を行いました。子供服を主に扱っているバラバラブランドが登場しました。ターゲット顧客群はファッションを重視し、品質に関心を持つ小康及び中産家庭と位置づけられています。製品ラインは3-12歳の子供服と子供靴などの種類をカバーしています。
これにより、國內有數のマルチブランドの運営プラットフォームを構築したアパレル企業となりました。
カジュアル服と子供服の違いを考慮して、森馬は二つの事業部で森馬とバラバラブランドを運営し、徐波を総経理に任命してバラバラブランドを運営しています。
徐波の運営の下で、バラバラは急速に発展し、二年足らずで生産額を作りました。2005年には3億元を突破しました。2007年には「中國ブランド品」、「中國十大子供服ブランド」にも選ばれました。2011年には「中國有名商標」にも認定されました。
今、バラバラは本土の子供服ブランドのトップに座りました。
バラバラは子供服の発展の奇跡を作り出しました。多くの企業が金の子供服市場の発掘を始めました。バラバラの故郷である浙江だけで、飲料大手のワッハハは子供服、メートルバンビ傘下のメー&CITY大推Kidsシリーズ、皮靴大手のカンネは三時の水子供服、カジュアル服ブランドのバイリードを出してケケの木を作りました。
全國のアパレル市場では、大人の靴と服の企業が子供服市場に參入するケースが數多くあります。
その原因を追求して、子供服の市場が巨大な上昇の潛在力があっていくつかの企業の後継者を引きつけます以外、森馬は子供服に足を踏み入れて、9年の時間でバラバラのこのように1つの成功の子供服のブランドの実例を作り出しても風向目標の作用を果たすようです。
言うまでもなく、バラバラの成功と森馬のような優れた母體プラットフォームの関係は大きいです。
徐波は森馬ブランドから出てきました。主に理バラバラブランドの初めから、森馬レジャー服の成功したバーチャル経営モデルを參考にして、會社は設計研究開発、マーケティング、ブランド建設を主にしています。生産は加工を委託しています。
バラバラもこれに先がけてバーチャルビジネスモデルを採用した子供服ブランドとなった。
しかし、子供服は獨自の運営ルールと市場ルールがあります。この點で徐波は深く體得しています。大人のカジュアル服から子供服に変えて、多くの方法は自分で模索しなければなりません。
獨特な気質でこそ異なるブランドを作ることができます。最初からソボはバラバラのために差異化の道を模索しました。ルート、製品及び普及の面でも伝統的な子供服ブランドと違います。
ルートについては、バラバラは當時子供服ブランドが行っていなかった専門店のルートを歩み、コミュニティ店や店舗の中にも出店しました。
徐波氏は、チャネルの建設は消費者の利便性を考慮することが最も重要であり、消費者の購買力が高まるにつれて、服はコンビニのように開店できます。デパートで専門店を開く以外に、専門店は十分な伸縮性と自由度を持っています。
子供にも多様なニーズがあります。子供の個性を尊重して選ぶべきです。
多くの子供服ブランドの製品がまだアニメの図案をめぐって回転している時に、バラバラの服裝はすでに大人の味があって、簡潔で、快適で、國際感があります。
価格は子供服の価格が二極に分かれています。デパートで売っています。価格が高すぎるか、街角で売っています。価格の低品質が保証されていません。バラバラは大衆価格の路線を走りました。
以上の差異化操作を総合して、実は徐波が狙っているのは一つの中の高い購買力層の需要であり、それは中産階級の需要であり、彼らは品質、品位、ファッションと価格の合理的な大衆化ブランドが必要である。
「後発のショーとして、位置付け問題を解決し、非常に明確な差別化路線でブランドを形成する」
差異化は徐波が繰り返し強調するブランド発展の暗號である。
國際化はバラバラの違った國內の子供服の重要な體現であり、バラバラは國際化のブランドイメージでブランドに対する要求を満たしています。製品のデザイン、売り場のファッションデザイン、ブランドの伝播まで世界一流の資源を統合しています。
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バラバラ社長
徐波さん
Q:記者
A:徐波
Q:子供服市場の底力はどう思いますか?
A:中國市場の広さは50億、100億年の生産額を支える服裝企業です。子供服ブランドは自分を服裝市場全體に置くべきです。他の服裝種類と同じ市場で競爭します。
成人服の単一の店舗は月に三、四百萬円を販売していますが、子供服はどうしてだめですか?子供服は大人服のように抜群のブランドが現れて、百億円を販売する企業が誕生します。
Q:このような大きな市場潛在力に直面して、國內ブランドはまだ市場の変化に追いつくためにどのような調整が必要ですか?
A:國內ブランドは消費者の変化の中の需要を研究するためにもっと力を入れなければなりません。消費者をもっと理解し、それを基礎にブランドの位置づけを考えます。端末店の建設も高めなければなりません。
初期に多くの生産型企業が子供服ブランドに転換し、生産規模の優位性を生産付加価値の優位性に転化するには、國際ブランドのリーン生産管理経験を學ぶ必要があります。例えば、國際ブランドには細分な品類管理、明確な年齢位置づけ、版型、定規コードの細分化があります。
Q:ブランドの急務は「変化する消費者のニーズを把握し、それをもとに位置づけを考えていくこと」だと思いますが、今の子供たちは何を求めていますか?
A:子供たちは理解され、尊重される必要があります。親は子供を束縛しないで、生活體験を増やすべきです。これもバラバラの新店舗が「子供探索の楽園」を作る出発點です。
Q.バラバラの成功で多くの人が子供服市場を見る機會ができました。多くの大人服ブランドも子供服を作り始めました。どう思いますか?
A:マルチブランドの成功は容易ではないです。多くの人が過去の成功経験を持ってくると成功しやすいと思っています。実はこれは落とし穴です。
新しいブランドを創立するには、文化、位置付けの問題を解決しなければならない。位置付けをもとに、何を共有できるかを考えなければならない。
バラバラは最初から明確な位置づけを持っています。この基礎の上で差異化の発展の道を歩みます。最初から資源を共有することを考えるのではありません。
ブランドにとってどのように収益を上げるかがポイントです。持続的、最適化された、持続可能な収益モデルを模索するしかないです。
Q:発売後、バラバラの運営面での企畫?
A:ブランド建設に力を入れて、消費者のニーズを研究し、資源と消費者の交流を豊かにすることに力を入れます。資金プロジェクトの実施を通じて、コア商圏の店舗資源を購入して、チャネルコントロールをさらに拡大し、向上させます。情報化プロジェクトにおける投入は、物流の快速配送、情報管理と伝達の能力を強化し、企業全體の競爭力向上に役立ちます。もう一つは人材の構築、特に研究開発、設計における人材の中核と育成です。
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