人員削減、コスト削減、悪役&Nbsp;李寧戦略はどこにありますか？

　　李寧戦略はどこですか

人員削減、コスト削減、悪役…これだけでは足りないです。

2012年の初め、細(xì)かい李寧會(huì)社の従業(yè)員が発見しました。事務(wù)室の中の水門がひっそりと消えています。もともとは、権限を持つ高層管理者だけが、その安全な水門を開ける権限を持っていました。この會(huì)社の方向を把握する「舵さばき」エリアに入りました。

これは従業(yè)員達(dá)に會(huì)社がついに嵐のように調(diào)整するシンボル信號(hào)の一つと見なされます。

ほとんど同じ時(shí)間、李寧會(huì)社CEO張志勇は2012年の新年挨拶で自分の誤りを前例のないように反省しました。この手紙では、「Make the change」を強(qiáng)調(diào)していますが、「飛行中に修理を続けた飛行機(jī)は空前の挑戦に遭った」と認(rèn)めざるを得ません。

このスポーツ裝備のサプライヤーは3年前に大きな戦略転換を行った。その時(shí)、2008年の北京オリンピックのマーケティング攻勢(shì)から利益を得て、中國(guó)國(guó)內(nèi)の売上高は初めてアディダスを超えましたが、張志勇と李寧會(huì)社はこの時(shí)初めての判斷ミスを犯しました。2010年6月、彼の第二の戦略はより過激で、ターゲット消費(fèi)者を「90後」の若者に転向させ、Sloganは「すべての可能性がある」から「変更を行う」に変更し、ライバルの本拠地である歐米市場(chǎng)に挑戦することを決めました。

今から見れば、リフォームブランドはスポーツブランドの李寧が一番失敗した戦略配置です。相手のためにチャンスを作った。中國(guó)はナイキの世界最大の市場(chǎng)となりましたが、アディダスと同じように、李寧の優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)の二、三線都市に衝撃を與えています。本土ブランドのアン踏、ピッカーなどのライバルからの脅威もますます明らかになってきました。アン踏は2010年の純利益の第一位に李寧を超えています。ピケの収入規(guī)模はまだ小さいですが、純利益率はずっと雙桁の成長(zhǎng)を維持しています。

スポーツ用品市場(chǎng)が全體的に軟弱な狀態(tài)で、李寧の表現(xiàn)はもっと悪いです。これは今年1月に業(yè)績(jī)予想を発表しました。注文書一部のディーラーの在庫の伸びが鈍くなり、回収によるグループの2011年の収入は2010年より6%から7%減少し、純利益は2010年の11.7%から約3.7%から4.7%に減少すると予想されています。

このようなひどい業(yè)績(jī)で、この會(huì)社のCEOの張志勇さんはまるで火山口に座っているようです。彼と理事長(zhǎng)の李寧はきっと取締役會(huì)と投資家に対して大きな圧力をかけています。過去數(shù)年間、たとえ狀況が悪くても、會(huì)社の年次総會(huì)では、將來の目標(biāo)をスピーチのメインテーマにしています。今回、彼は意外にも會(huì)社にある様々な問題を羅列し、「回顧と反省」を行い、「責(zé)任と効率」を強(qiáng)調(diào)しました。

彼はこの社員への手紙の中で、過去2年間、彼はこの一連の問題を短期間で解決する方法を探していましたが、戦術(shù)的に試行錯(cuò)誤し、早く好転することを期待しています。

すべてはこの會(huì)社が変えなければならない時(shí)に來たということを暗示しています。

2月初めに、李寧會(huì)社は人員削減を発表しました。會(huì)社は組織構(gòu)造の最適化と人員調(diào)整を行い、人件費(fèi)をグループ売上高に占める割合を0.5%減らすつもりです。

3月末には、リストラの動(dòng)きはすでに終わりに近づいています。名前を教えたくない李寧會(huì)社の在職社員は記者に対して、今回の人員削減の規(guī)模は小さくなく、更に會(huì)社の中のトップに觸れました。首席マーケティング官とブランドマーケティング総監(jiān)督、インタラクティブマーケティング総監(jiān)督、戦略総監(jiān)督、IT部門総監(jiān)督、人力資源部門総監(jiān)督、南區(qū)販売総監(jiān)督…「退職された」という聲が相次いでいます。

その天然代表等級(jí)観念の水門を撤去して、會(huì)社が部門の中の多すぎる階層を取り除くことを宣言しているようで、しかも異なった部門間の疎通を強(qiáng)化して、過去の部門間の「圧迫」を免れて、人力と疎通のコストが高すぎることをもたらします。

社長(zhǎng)の李寧は會(huì)社の現(xiàn)狀を心配しています。一年前の年次総會(huì)で、彼は印象的なスピーチをしました。この會(huì)社の創(chuàng)立者は長(zhǎng)い時(shí)間をかけて、會(huì)社の存在の問題を指摘しました。専門スポーツとスポーツファッションの間で揺れ動(dòng)くことをやめて、スポーツに専念します。彼はまた、資源を各サブブランドから回収し、李寧というコアブランドに集中すると提案しました。

しかし、一年が経っても、會(huì)社の狀況は明らかに好転していません。張志勇の説明によると、會(huì)社の経歴はすべてまだ簡(jiǎn)単で、根本的な変化を治していません。もし依然として従來の習(xí)慣と枠組みを踏襲しているなら、ゆっくりと改良するしかないです。しかし、激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)と資本市場(chǎng)はもうこれ以上穏やかになることが許されなくなりました。2011年の初めから12月にかけて、李寧會(huì)社の株価は61.5%下落しました。

それは李寧本人の性格、彼が創(chuàng)業(yè)者として會(huì)社に與えられた風(fēng)格と関係があります。ただ1名の前の李寧會(huì)社の従業(yè)員だけが記者に教えて、李寧先生はとても魅力があって、人となりは非常に義俠心があって、しかし性格は比較的に溫和で、“功近利を急がない”。ある社員は2008年にオリンピックのメイン會(huì)場(chǎng)としてトーチを點(diǎn)火した時(shí)、李寧は李寧會(huì)社の運(yùn)動(dòng)靴を履いていたと言いましたが、北京オリンピックのスポンサーのアディダスの利益とオリンピック組織委員會(huì)の関連規(guī)定を考慮して、李寧は靴のLing標(biāo)志を隠さざるを得ませんでした。開會(huì)式の後、彼は甚だしきに至っては、當(dāng)時(shí)のマーケティングシステムの副社長(zhǎng)を務(wù)めていた方世偉さんにメールを送りました。會(huì)社がトーチランナーという仕事に過剰なレンダリングをしたくないです。

張志勇は中庸を重んじる儒家の風(fēng)格でもあります。完璧な制度を通じて會(huì)社の変革を完成したいです。決して恥をかいて直接に他人の誤りを非難することはありません。李寧、張志勇の二人の性格は、企業(yè)が苦境に直面した時(shí)、いかなる重大な改革を推し進(jìn)めることができません。

會(huì)社全體のスタイルもこれによってだんだん穏やかになり、さらには古臭いところがあります。特に地元のライバルと踏みつけて、ピッカーと比べて、後の二つは戦略の制定においても実行においても攻撃的です。

李寧は「殘忍な役」を必要として、會(huì)社の管理に協(xié)力して、張志勇の出した戦略的ミスを是正します。2011年の年末までに、本人はTPG（アメリカテキサス州太平洋投資グループ）、GIC（シンガポール政府直接投資有限公司）と連絡(luò)を取り始めました。TPGは小売業(yè)で豊富な経験を持つプライベートエクイティファンドと考えられています。物美ビジネス、ダファニー、中國(guó)ファッションカジュアル服などに投資したことがあります。特に2009年には、TPGはダファニーの脫眠転換に成功しました。

春節(jié)後の2月初め、李寧會(huì)社は株式取引の形でTPGを戦略投資家として導(dǎo)入すると発表しました。同時(shí)にTPG 7.5億元の投資を獲得し、資金の苦境を緩和します。ニュースが流れた二日間で、李寧會(huì)社の株価は21%上昇しました。

名前を明かさない李寧會(huì)社の前管理職は、TPGが「李寧本人にはできないことができる」と考えており、會(huì)社に「もっと情けないことができる」と促しているかもしれません。

李寧にとって、これは本當(dāng)に仕方がないことです。今年の初めまでは、張志勇氏の取締役會(huì)での支持率はまだ70%以上ですが、業(yè)務(wù)上、張志勇氏の個(gè)人能力は會(huì)社の現(xiàn)在の不況を逆転するには足りないと言われています。しかし、短期間では、李寧はより適切なCEOの候補(bǔ)者を見つけるのが難しく、「張志勇は結(jié)局李寧會(huì)社で10年以上働いた」という経験が新鮮で、また來た職業(yè)のマネージャーはもう李寧に多くの苦労をさせました。

表面的には、まだ張志勇が現(xiàn)在の混亂の変革局面を主導(dǎo)しているように見えますが、人員削減の提案と方案はすべてTPGが舞臺(tái)裏で推進(jìn)しています。

TPGは本社の従業(yè)員の人員削減に対して30%の比率を提示しています。本部の人數(shù)によって2000人以上計(jì)算すれば、リストラされた従業(yè)員は600人に達(dá)します。その中には李寧會(huì)社で何年も働いています。さらに10年以上のベテラン社員も含まれています。

このような指令はもとの人力資源監(jiān)督に手が下がらないと感じさせました。彼女は取締役會(huì)と激しい論爭(zhēng)をし、取締役會(huì)は連夜會(huì)議を開き、翌日には彼女との解約を発表しました。実は、彼女はスケープゴートとしてすでに明らかになっています。李寧會(huì)社のある関係者は記者に対し、張志勇は新年の挨拶で會(huì)社の企業(yè)文化上の多くの問題をまとめた。

この動(dòng)きは李寧の社內(nèi)の雰囲気を一変させ、船が暴雨に突入しようとする合図を見せた。

リストラは財(cái)務(wù)面から會(huì)社の業(yè)績(jī)を調(diào)整する最も直接的な措置です。この會(huì)社は確かに財(cái)務(wù)上の大きな圧力に直面しています。李寧のために生産代行業(yè)者を提供している會(huì)社は記者に対して、もともと李寧の支払い期間は30日間でしたが、今は120日間まで延長(zhǎng)されました。これは個(gè)人的なケースではなく、もう一人の李寧のパートナーも話しています。これと協(xié)議した契約金の支払いは後回しになりました。

今、李寧會(huì)社はまた資金を必要としています。2009年から在庫危機(jī)が発生しました。2011年の李寧の在庫圧力はピークに達(dá)しました。公開データによると、2011年の年末には、李寧の商品在庫は2010年の同期に比べて2億元増加しました。

ディーラーの圧力を緩和し、新商品に入る能力を高めるため、李寧會(huì)社は昨年、ディーラーから総額3億の在庫を買い戻すと発表しました。この比率は2010年の李寧総売上高の6%ぐらいです。これらの買い戻しされた在庫の一部は李寧の工場(chǎng)店で売られ、もう一部はネットで販売されます。李寧の工場(chǎng)店は2010年下半期から設(shè)立されました。絶えず上昇している在庫は工場(chǎng)の店舗を発展させる最も主要な動(dòng)力の一つです。

同時(shí)に、李寧內(nèi)部の人力と運(yùn)営コストも驚くほど高いです。ドイツ銀行の研究報(bào)告によると、李寧會(huì)社の2011年の収入は2010年より6%から7%下がると予想されていますが、全體の費(fèi)用は、販売コストと行政支出を含めて、同7%から8%の増加を見込んでいます。

張志勇氏は、これが社內(nèi)の浮動(dòng)小數(shù)點(diǎn)につながったと考えています。小売部門には算入しないで、李寧會(huì)社はブランドサービスの従業(yè)員數(shù)が1300人を超えています。會(huì)社のコストセンターは700人以上に達(dá)しています。このような狀況は安踏の対比のもとで特に目立っています。安踏の販売実績(jī)はすでに李寧平と引き分けていますが、その本部の人數(shù)はその何分の一だけです。

総監(jiān)督クラスの中間管理者はリストラの重點(diǎn)となった。一人の李寧會(huì)社の在職社員は彼らの役割を「伝聲筒」と表現(xiàn)しています。彼らは會(huì)議に多くの時(shí)間を費(fèi)やしますが、一番多いことは下の方に上の指示を伝達(dá)するだけで、自発的な管理思想を形成することができません。會(huì)社は高層はいつも人に能力が足りないと感じて、中間層は伝達(dá)だけに責(zé)任を持っていますが、下の階に行くといつも人が足りない、資源が足りない、経費(fèi)が足りないと感じています。

李寧會(huì)社は海外の市場(chǎng)収入を會(huì)社に貢獻(xiàn)する比率を20%まで上げて、2010年にアメリカ市場(chǎng)を試水したいですが、今まで成功していません。國(guó)際業(yè)務(wù)監(jiān)督が「退職されました」という理由で、ブランド力が足りない場(chǎng)合、彼が思い付く唯一の販売量を上げて審査目標(biāo)を達(dá)成する方法は國(guó)內(nèi)で何百元の人民元の運(yùn)動(dòng)靴を9.9ドルの価格でアメリカ現(xiàn)地のディーラーに販売することです。この総監(jiān)督はリコールされた談話で、彼の「告発」は高給を取っています。毎月往復(fù)でビジネスクラスに座っていますが、お金は少なく使われていません。會(huì)社に本當(dāng)に価値のあるアイデアやアイデアはありません。{pageubreak}

この會(huì)社はこのような管理層に対して寛大すぎることはないと決めました。

同じように、社內(nèi)には多くのだらだらとした老社員が溢れています。お互いの間で兄弟と呼び合う習(xí)慣があり、會(huì)社が自分に対して手を下すことはないと認(rèn)めています。ますます責(zé)任感が足りなくなりました。ある時(shí)、店の運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)する管理者が、店の中の靴を預(yù)ける方向を間違えました。靴の下敷きの方向は必ず傾斜方向があって、この靴を置くことができます。一般的には左足の靴を展示しています。しかし、その時(shí)、すべての靴の下敷きの傾斜方向が間違っていて、右足の靴だけを置くことができます。その靴はもともと無駄にしていましたが、新品を入れる時(shí)間も遅くなりました。「こんな大きな問題が起きたら、せいぜい內(nèi)部で検討してもいいです。これらの人たちは現(xiàn)在リストラの重點(diǎn)対象となっている。

それ以前に高給で雇った外部の職業(yè)のマネージャーも今は価値がないように見えます。彼らは會(huì)社の管理と文化に本當(dāng)に変化を與えていません。高給で多國(guó)籍企業(yè)からのキャリアマネージャーを雇うのは李寧の考え方で、彼は創(chuàng)業(yè)者として、ずっと「家族化に行く」ことに力を入れています。自分の會(huì)社とブランドに対する影響を脫しようとしています。

しかし、このやり方はしばしば挫折する。これらの外來の職業(yè)のマネージャーはいつも李寧の文化と価値観と相容れないと思われます。彼らが持ってきたナイキ、アディダスのモデルと改革は李寧で認(rèn)められていません。數(shù)年前、外來の高級(jí)マネージャーが李寧の既存のデザインを覆そうとしました。スポーツウェアは白黒グレーではなく、もっと多くの色を入れたいです。もっと多くのレジャースタイルを注入したいです。このような話は過去數(shù)年に何度も発生しました。彼らは「経験不足」と言われる以外に、高給も多くの李寧のベテラン社員の心理的不満を引き起こしました。

張志勇は外部の高級(jí)者に対する長(zhǎng)年の割合が大きい會(huì)社の直接使用を否定しました。これは既存の人員に対する衝撃だと思います。彼はまさにこの點(diǎn)が社內(nèi)文化の欠落を招いたと考えています。

この再反省の運(yùn)動(dòng)は李寧會(huì)社の既存の文化をひっくり返してしまった。もっと多くの奇妙な現(xiàn)象が発掘されてきました。その中のいくつかの現(xiàn)象が完全に「自力して生きる」民間上場(chǎng)會(huì)社に発生するとは信じられません。自分は時(shí)間をかけて1980年代の中國(guó)國(guó)有企業(yè)に來たと思います。

會(huì)社の管理は一時(shí)無秩序に陥ったようです。例えば、會(huì)社の食事がいいとしても、みんなは車を運(yùn)転してえさを探しに行っています。そして、すべての食事代は會(huì)社が負(fù)擔(dān)します。さらに、外に出張して、申請(qǐng)書を書かなくてもいいという現(xiàn)象もありました。「誰もこの人がどこに行ったか分かりません。」違う部門の従業(yè)員は同じ目的地に出張します。予約した飛行機(jī)は十?dāng)?shù)分しか違っていなくても、スケジュールを合わせません。彼らはそれぞれ二臺(tái)の送迎擔(dān)當(dāng)の車を予約します。各部分は400元かかります。

先日、ランクの高くないブランド部の社員がリベートを受けて內(nèi)部告発されました。會(huì)社に起訴されるまでです。2011年から現(xiàn)在に至るまで、このようにリベートを取って會(huì)社に解雇された社員は、三、四例があります。「レベルが非常に低い人でも多くの資源を操れるのが怖い」現(xiàn)職の社員が言いました。

多くの細(xì)かいところからこの會(huì)社の高い管理コストが見えます。製品部門の人は四半期ごとに北歐に出張して考察します。毎回出張する人數(shù)は少なくないです。その中にはインターネット、ビデオ電話などの他の方法で交流と學(xué)習(xí)ができます。さらに大袈裟な例は、2011年にロンドンで開催されたバドミントンの世界選手権には関係のない人たちがたくさん出張に行きました。2011年の広東アジア大會(huì)、2009年の廈門市大會(huì)には、財(cái)務(wù)部門のスタッフまで同行しました。

その訪問された在職者は、過去の景気のいい時(shí)期には、社員の中には家族を連れて海外に行くこともあったと話しています。今、この行為はもう厳しく止められました。今年のロンドンオリンピックで、李寧はもう検査に行く人數(shù)を厳しくコントロールし始めました。

「當(dāng)責(zé)」の問題では、ITとHRが指摘の的となっている。この二つの部門は多くの業(yè)務(wù)を外部協(xié)力機(jī)構(gòu)にアウトソーシングしています。會(huì)社には10以上の會(huì)議システムがあります。これらのシステムはよくアウトソーシングされています。しかし、これらの外部アドバイザーは何か問題を解決していないようです。例えば、IT部門は店舗にタイムリーに本部とドッキングする端末システムを設(shè)置していません。

李寧會(huì)社は今各級(jí)の管理層に「自分の能力に応じて責(zé)任を負(fù)い、直接的に決定する」と要求して、ますます高くなる外部仲介管理コストを削減します。

十?dāng)?shù)年の発展過程において、李寧會(huì)社は人員規(guī)模が急速に拡大している以外に、會(huì)社の階層設(shè)置も扁平化しない。市場(chǎng)部を例にとって、過去には最高経営責(zé)任者（CMO）の下にブランド伝播総監(jiān)督がいました。その下には店舗設(shè)計(jì)総監(jiān)督、ディスプレイ総監(jiān)督と視覚総監(jiān)督がいます。また、インタラクティブマーケティング総監(jiān)督、アウトドア活動(dòng)マーケティングディレクターなどの肩書きもあります。これらの総監(jiān)督クラスの部門は合併されています。またはキャンセルされています。李寧會(huì)社は職位階層を削減する方法でコミュニケーション効率を向上させたいです。

これは大規(guī)模な組織構(gòu)造調(diào)整に関する。李寧會(huì)社の複數(shù)の部門はリストラを行っています。例えば、HR部門は市場(chǎng)部、製品部などの各部門に対して異なるユニット「BUHR」に散布されました。購買部門を例にとって、購買部が従業(yè)員を募集する場(chǎng)合、HR部門では購買部のBUHRとドッキングしてヘッドハンティング會(huì)社に連絡(luò)し、採(cǎi)用過程で購買部に參加させます。製品総監(jiān)督は生産を擔(dān)當(dāng)し始めました。2011年末から、製品部は製品の企畫、開発、設(shè)計(jì)を擔(dān)當(dāng)するほか、製品の生産ラインを管理しています。設(shè)計(jì)と生産部門間のコミュニケーションコストを低減するのが目的です。

部門間のコミュニケーションの円滑さが會(huì)社の販売に脅威を與えている。消費(fèi)財(cái)業(yè)界では、研究開発設(shè)計(jì)から最終的に市場(chǎng)に參入するために、各部門間の協(xié)力が必要です。しかし、長(zhǎng)年以來、李寧の販売部と製品部は協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)に欠けています。それぞれ自分の立場(chǎng)に立って問題を見ています。自分が市場(chǎng)を主導(dǎo)していると思っています。つの配合がうまくいかない例は李寧會(huì)社が2008年に発売した「囧靴」で、いくつかの第一線の都市で販売されていました。李寧會(huì)社は改革によって部門間の「枠組み」の狀況を解消できると考えています。

本社の人力に投資するのはもったいないですが、李寧端末店の従業(yè)員の収入は業(yè)界の一般レベルにあります。アディダス、ナイキ店舗の従業(yè)員より低いです。小売の経験では、李寧はもともと競(jìng)爭(zhēng)相手に及ばないです。李寧サプライチェーンの整合プロジェクトに參加した人によると、李寧は終端店の従業(yè)員の育成に対してそんなに重視していません。一部の店舗の管理は甚だしきに至っては非常に混亂しています。

李寧會(huì)社はこの問題を意識(shí)していないわけではありません。2006年にサプライチェーンの整合プロジェクトを開始し、端末の販売を向上させようとしましたが、まだ実行が遅れています。「元々は年間30%程度の店舗成長(zhǎng)を目標(biāo)にしていましたが、実際には10%程度しかないです」上記の人は言った。

一旦店舗の単店の問題を解決したら、李寧會(huì)社は店舗の拡張にナイキ、アディダスの沈下の脅威を受けた時(shí)に、販売収入をさらに高めることができます。これこそ実質(zhì)的な成長(zhǎng)の場(chǎng)であり、コスト削減だけに留まらない。李寧はずっと軽資産を信奉しています。李寧のこの方面での変革には一定の動(dòng)きがありますが、まだはっきりしていません。」靴の業(yè)界の観察者の馬崗は記者に教えます。

張向都の今の勤務(wù)時(shí)間は朝8時(shí)から夜8時(shí)までです。會(huì)社の元會(huì)長(zhǎng)助理として、李寧の元の人物の一人として、前線に置かれて軍隊(duì)心を安定させて、臨時(shí)にCMOの職を擔(dān)當(dāng)して、オリンピックの普及のために責(zé)任を負(fù)います。

2012年のロンドンオリンピックは李寧會(huì)社にとって一番低い谷を登った後の試兵場(chǎng)です。李寧會(huì)社は2012年のロンドンオリンピックのきっかけを借りて、李寧ブランドの一番獨(dú)特な資産—協(xié)賛している5つの國(guó)家の金メダルチームを中國(guó)の消費(fèi)者とよりよく連結(jié)して、ブランドイメージを効果的に向上させます。李寧會(huì)社は記者に対する返事の中で言った。

この會(huì)社が直面している課題は、管理の細(xì)部を改善することだけではない。

2008年には、李寧は多ブランドの製品ラインレイアウトを作り出しました。アウトドア、スーパーブランド（Z-do）、卓球ブランド（dhs）、スポーツファッション（Lotto）、バドミントン市場(chǎng)に入るために、李寧會(huì)社は専門ブランドのKasonを買収しました。しかし、あまりにも分散した戦線は李寧の市場(chǎng)投入を分化させ、実行力が足りなくなり、運(yùn)営コストがさらに増加した。これらのブランドは3年以上の間に、Aigleブランドだけが業(yè)界の成長(zhǎng)に利益を得て、収益成長(zhǎng)の兆しが現(xiàn)れています。これも創(chuàng)業(yè)者の李寧が會(huì)社に李寧主ブランドに戻らなければならないと警告した原因です。

李寧會(huì)社はブランドの再生に成功しませんでした。2010年には、マークとスローガンを変えながら、顧客グループを新たに位置づけ、目標(biāo)を「90後」に定めました。以前の調(diào)査によると、消費(fèi)者の50%は35歳から40歳までです。

長(zhǎng)年の海外経験と努力を経て、この會(huì)社は設(shè)計(jì)とブランドイメージの上でまだ若い消費(fèi)者の心に深く入り込むことができません。ナイキが気ままなブランドイメージで若いグループを引き付ける時(shí)、李寧はかえって標(biāo)準(zhǔn)化を強(qiáng)調(diào)しています。自分と一緒に「Make the change」を作ってほしいです。

李寧會(huì)社の內(nèi)部の人士は、李寧のブランド形成問題はまだ物語をうまく話す能力がないことにあると思います。例えば選手のために完璧な物語を述べ、スポーツの成功と栄光に関する情報(bào)を伝達(dá)する能力があります。物語を話す能力を高めてこそ、李寧ブランドに真の內(nèi)包を注ぎ込むことができる。李寧製品が値上がりした時(shí)、お客さんはその部分のプレミアムを喜んで支払います。

この能力が本當(dāng)に向上する前に、ブランドイメージに最も敏感な若い顧客層に自分を追い込むのは賢明ではない。グローバルなスポーツ市場(chǎng)では、ブランドが年齢でブランドゾーンを作ることはめったにありません。肝心な道は體育コンサルティング會(huì)社の張慶CEOです。

今、この會(huì)社は前の枠を破って大改革をしたいです。殘酷なリストラとコスト圧迫を経て、最高経営責(zé)任者の張志勇さんはこの修理後の飛行機(jī)が正しい航路に維持されることを望んでいます。彼は社員全員に対して、新しく來たCEOのように感じを求めるべきだと言っています。「もし私たちすべての管理者が何の負(fù)擔(dān)もないなら、もう一度來たら、どうすればいいですか？」

李寧會(huì)社のコストの「風(fēng)呂敷」は取り外されたようです。市場(chǎng)はもう一度やり直すチャンスを與えますか？

李寧會(huì)社大記

1990年5月

李寧會(huì)社は広東三水で創(chuàng)立しました。

1996年

李寧會(huì)社は中國(guó)體育代表団を援助してアトランタオリンピックに參加させます。

1998年

李寧會(huì)社は率先して広東仏山に中國(guó)初のスポーツ服裝と靴のデザイン開発センターを建設(shè)しました。

1999年

李寧會(huì)社はSAP會(huì)社と協(xié)力して、AFS服裝と靴業(yè)解決方案を?qū)毪筏啤⒅袊?guó)初のERPを?qū)g施するスポーツ用品企業(yè)になります。

2001年、

李寧會(huì)社はイタリアとフランスの有名なデザイナーと契約し、製品のデザインは専門化と國(guó)際化の道を歩みました。同年、初めての海外ブランドイメージショップはスペインのサンタンドに開業(yè)しました。

2002年

李寧會(huì)社は新しいブランドの位置づけを確立しました。李寧、すべて可能です。

2004年6月28日

李寧有限公司は香港聯(lián)交のメインボードで成功的に上場(chǎng)しました。これは第一の內(nèi)陸スポーツ用品會(huì)社が香港に上場(chǎng)したのです。

2005年1月

李寧會(huì)社はNBAと契約して、NBAの公式市場(chǎng)パートナーになります。

2006年1月

成功裏にNBA選手のダモン?ジョーンズさんと契約しました。

2007年3月

李寧會(huì)社はスウェーデンオリンピック委員會(huì)と契約しました。

外國(guó)オリンピック代表団として中國(guó)ブランドを契約するのは初めてです。

2007年

李寧は有名な卓球ブランド「紅雙喜」の57.5%の株を買収しました。

4月

李寧ブランドの専門店はオランダに上陸しました。

2008年1月

アメリカポートランド市に海外靴製品研究開発センターを設(shè)立しました。

3月

ミシュラン技術(shù)と協(xié)力して高性能スニーカーを開発しました。

7月

李寧はイタリアのスポーツブランドLotto Sportの中國(guó)における20年間の獨(dú)占特許を獲得しました。

8月

李寧は2008北京オリンピックの開會(huì)式で「飛天」に聖火を點(diǎn)火しました。

2009年

李寧は正式に中國(guó)國(guó)家羽根球チームの協(xié)賛権を獲得し、YONEXが世界羽壇を統(tǒng)治した歴史を圧倒しました。

同年、李寧初の海外旗艦店がシンガポールで開幕した。

2010年

ブランドリフォーム

李寧會(huì)社はブランドイメージを「90後李寧」と位置づけ、スローガンは「すべての可能性がある。」を「変えてMake the changeを発生させます。」

同年、ルートを変更し、工場(chǎng)の店舗を設(shè)立し、小売在庫を整理する。

2011年

アメリカのテキサス州太平洋投資グループTPGを?qū)毪工搿?/span>

內(nèi)部人員と組織構(gòu)造調(diào)整を段階的に展開する