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服裝企業は「速い」に疲れています。一部の発展は「速い」から遅くなります。

2012/4/9 19:44:00 8

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最近以來、カジュアル衣料ブランド

メトスボンバー

在庫危機によりもたらされた悩みを受けて、米國2011年3月期報によると、會社の総流動資産は60.18億元で、そのうちの在庫は29.82億元に達し、49.55%を占め、流動資産の半數近くを占める在庫が、その継続経営に影響を及ぼしている主な原因となっている。

中盤上場を予定しているアパレル企業

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高在庫も疑われています。その発表予定の株式募集書によると、2011年末には38.63億元の在庫があり、総流動資産の56.82%を占めています。2009年、2010年の在庫回転率は0.79、0.88だけです。

電気商類服裝企業

同じように、2007年に創設された凡客誠品は、4年間で40億元近くの売り上げを達成しました。

新しい商品をどんどん導入していますので、マーケティングが不十分で、在庫が増えています。

三星研究院の統計によると、2011年9月30日現在、凡人の総在庫は14.45億元に達していますが、2011年末と2010年末で、この數字はそれぞれ8.5億元と1.98億元です。

速いファッションのルート、中國の服裝の企業の中で、一連の“気候風土になじまない”の現象が現れました。

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中國のアパレル業界を長期にわたって研究してきた正略鈞策管理顧問の張大志氏は、ZARAの成功モデルを記者に紹介した。

ZARAはアパレルブランドであり、ZARAブランドのアパレルチェーン小売ブランドでもあります。1975年にスペインを創設しました。世界第三位、スペイン第一位のアパレルメーカーです。

過去五六年間の平均成長率は25%に達しました。2008年のヨーロッパが衰退に陥った時でも、第三四半期の成長率は18%に達しました。

「國內の多くの企業は、ZARAの勉強はある面にとどまっています。例えば、そのバイヤーモデルですが、他の管理モデルについては、よく分かりません。」

張大志は記者に語った。

メトスボンベはかつて中國でZARAに一番近い會社と見なされました。

多くの工場で創業した服裝ブランドと違って、創始者の周成建は生産アウトソーシングによって「バーチャル経営」モードを創立し、自社工場のくびきを脫しました。

ZARAの動作パターンを知るために、周成建はZARAの中國にある工場に注文書を渡して、自分でこれらの工場に來て、運営過程を詳しく調べています。

もう一つの公開學習でZARAは電商企業の凡客誠品で、その企業に近い人が本紙記者に語っています。凡人はZARAなどのファストファッションブランドのバイヤーモデルをずっと勉強しています。いわゆるバイヤーモデルとは、流行情報を収集することと、小売市場の消費者に対する理解を求めることで、最新の反応でファッションに追いついていています。

一般のお客さんは市場の流行服と元素を集めて、デザイナーの小さな変化を加えて、デザイン見本を早く工場に持って行って加工します。

いずれのZARAモデルも、急速なサプライチェーンの下で、在庫を低く維持することが、ファストファッションモデルの収益の基礎であると言われています。

しかし、大部分の中國企業はまだ急速に拡大している段階にあるので、彼らにとって、より多くの生産量は拡大を意味しています。

購入者モードはZARAの模造者たちに広く勉強させていますが、関連のサプライチェーンの時間管理と在庫管理はあまり勉強していません。

張大志氏は。

アパレル業界では、これらの服は倉庫に滯在して一日ごとに価値が下がるという意味です。

メトスクボンバーの純資産は約32億元で、倉庫の中では四半期の服はすでにその純資産の半分近くを占めています。

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解決の道

実は在庫問題はずっと悩みの大部分の中國アパレル企業の問題です。李寧の2007年から2010年までの年間報告書を分析してみると、在庫が徐々に増加する傾向が見られます。2010年の在庫は2007年より62%増加しました。

また、香港株の関連データによると、2011年6月現在、李寧の在庫は増える一方で、すでに10億近くになりました。

また、森馬、七匹狼、九牧王などの企業は2011年第3四半期までの在庫殘高は年初比37.36%、78.43%、52.69%増加した。

張大志によると、中國の服裝ブランドの高在庫の原因は三つあります。

まず、販売代理店の経営パターンによる弊害です。製品の販売は直ちにブランドにフィードバックできません。

中國アパレル業界では、1つの商品を販売するごとに、少なくとも2.5つの商品を準備して在庫回転を行い、時にはその比率を超えて在庫を大量に作っています。

例えば、端末顧客は実際に100件が必要で、小売業者は150件が必要だと考えています。販売業者は200件に拡大して、メーカーに反映されると250件になります。

端末顧客の需要量は常に大きな変動はないが、小売業者と卸売業者の拡大によって注文量が一級ずつ増加し、さらにサプライチェーンの上流に行くほど注文の偏差が大きくなる。

第二に、注文は販売業者に依存します。消費者が市場情報を提供するのではありません。

各種のアパレルブランドは毎年春夏秋冬に二回の注文會があります。企業は注文會の現場モデル展示、販売説明を通じて顧客の注文を誘導します。

このモードでは、本物の需要が製品になるまでには時間がかかります。

國內のほとんどのメーカーは受注から完成品の発売まで平均90日間かかります。あるものは120日以上かかります。

これは多くのお店が前のシーズンの流行モデルを販売していることをもたらします。

また、デザイン自體を無視し、消費者のニーズを無視するのも問題です。多くのメーカーは「今の國際流行モデルは國內の第一線の都市で売れなくなった後、第二線、第三線の都市に置いて売ることができる」と考えています。

張大志氏は、問題の解決方法にはいくつかの種類があります。例えば、管理とフィードバックシステムを強化し、お客様にもっと近いです。

例えば海外のファストファッションブランドは販売時にバーコードをスキャンして販売量と生産量を直接にフィードバックします。

また、都心から離れた地域に工場店を構え、滯積商品を速やかに処分する。

「小ロット、高速回転、ファッションを追究」がポイントです。

ChinaVentureの投資グループのアナリスト、萬格は、衣料品企業の在庫は原材料、在庫品（未発売新品、四半期未販売在庫）と回転材料（包裝物など）の3種類に分けられており、財政報告書の単純な在庫數だけによって、企業の在庫が四半期の在庫によって滯積していることを十分に説明するのは難しいと考えています。

企業の在庫が未発売の新品を中心としているなら、むしろ企業の経営狀況が良いということです。

各企業と加盟店の提攜方式が違っているため、財政統計に大きな差が出ています。

一部の企業は加盟店と直営店の在庫を全部報告書に計上し、一部の企業は直営店の在庫だけを計算しているので、在庫の數字だけでは企業が経営危機に陥っていると説明できない。