服の販売員はどうやって選ぶべきですか？

衣料品販売員の

販売チームを管理しているリーダーです。この一環をコントロールしたら、後のことがやりやすくなります。もし人選が間違ったら、後の段階はあまり意味がありません。

服裝販売マネージャーとして、人力資源部と協力して募集する時、雙方は必ず四つの部門に従います。

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経験の一致、つまり応募者の職務経歴は必ず該當する職位と一致しなければなりません。

特に、効果志向の販売モデル。

大型のシステム、設備、工業品及びソリューションの販売業務に従事するなら、これを経験する上での要求はもっと厳しいです。

もし招いた人にはそれなりの経験がないと、システムや設備全體の販売過程を把握するのは難しいです。

良い業績を上げるにはかなりの時間がかかりますが、企業はあまり長い時間パフォーマンスを與えないので、経験が合うようにします。

2.発展段階が適切である

一般的に、會社の成長には三つの段階があります。各段階で人材に対する要求は違います。

最初の段階は赤ちゃん期です。

この時、會社の成長はまだ生存を求めています。

この段階では、販売チームの任務は非常に重く、しかも採用した戦略は一般的に電撃戦の策略である。

この段階では、販売員には多すぎるシステム知識が必要ですが、十分な力と情熱が必要です。

二つ目の段階は青年期です。

人間のように、青年期は會社の成長が一番早い時期です。

向上心が強いので、現実の収益を過度に重視せず、企業とともに成長したいという若者を募集するべきです。

第三段階は成熟期である。

この時、企業はすでに生存と成長の問題を解決しました。今必要なのは著実に発展することです。

この時期は、販売チームの年齢層がやや高いことが求められます。

つまり、販売人員と企業の発展段階は必ず一致します。

概括的に言えば、企業が乳児期にある場合、募集する販売人員は七分の力と三分の経験を持っていればいいです。もし成長期にあるなら、四分の経験と六分の潛在力がある販売人員を募集します。もし企業が成熟期にあるなら、成熟した販売人員を募集しなければなりません。

営業マンは二點を期待しています。一つは「お金の道」、もう一つは未來です。

「お金の道」を望むというのは、収入がどのぐらいの高さに達するかということです。

將來的な販売人員を望んで、これらに対して見たのはそんなに重くなくて、もっと多いのは學習の機會があることを望んで、成長の空間があります。

第四は個性を合わせなければならないという點も重要です。

例えば、効率志向の販売チームはノートパソコンを売っています。業務代表には十分な力が必要です。本當に「億萬円の足を踏む」という意気込みが必要です。つまり、営業マンの個性は効率的な販売モデルに適しています。

逆の場合は

販売システム解決方案のチームは、販売代表が比較的に落ち著いて、穏やかで、しかも考えが比較的に緻密であるべきです。

この二つの個性に対して、私達はどちらがより良いかを妄言してはいけません。販売スタイルが違って、販売者の要求は違っています。