何が業績を創造することができますか？管理しますか？それとも激勵しますか？

＜p＞簡単に言うと、＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”という行為があれば、管理手段で縛られてもいいです。激勵は不要です。

例えば、電話販売は一日に何個の電話を呼び出す必要がありますか？この行為は管理で確認できます。例えば、100個を超えて、任務を達成しても、100個以下ではだめです。計算しても便利です。実現しても簡単です。激勵を使う必要はありません。

例えば、消費品業界の業務員は毎日何軒かの店舗を訪問しても、管理で確認できます。例えば、A販売員が所轄するエリアは80軒の店舗があります。一週間以內に訪問しなければならないです。訪問するたびに15分以下にならないです。外勤365というツールではっきりと集計してもいいです。

また、例えばある大手裝備メーカーが、販売員に一週間以內に取引先のある部長を食事に誘い、その結果も簡単に確認できます。激勵は必要ありません。

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＜p＞では、どのような行為＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuf.asp”＞が管理しているのか＜a＞は測れないですね。

例えば、電話販売にとっては、電話をかけてから成約できるかどうかを測るのは難しいです。

消費財業界の業務員にとって、どのようにディーラーにもっと多くの商品を圧迫させるか、測定するのは難しいです。

大手裝備メーカーの販売にとって、いかに高い価格で會社の製品を買うかを顧客に決めさせるかは、やはり難しい。

これらの測定しにくい指標については、管理の手段だけでは実行できないので、激勵の方法で協力する必要があります。

そして、これらの指標は常に最終的な「業績」と結びついていることが観察されます。これもなぜ「激勵」が一般的に「パフォーマンス」と結びついているのですか？

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＜p＞一つの企業では、最初の段階では、管理が定著して販売に関する內容が少ないため、企業が成熟するにつれて、各種の販売方法が沈殿して固定されてきます。この時、管理が具體的に実行されるようになると、販売に関する內容が多くなります。

つまり、企業規模が大きいほど、管理に依存するということです。

対照的に、伝統的な業界では、より多くのことを管理することができますが、科學技術革新型業界では、管理の仕事が少ないです。

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＜p＞企業の＜a href=「http://fz.sjfzxm.com/」の販売ディレクター＜a＞にとって、重要な仕事は會社に適用される販売方法を整理して管理制度を形成し、管理を実行して、過程監督を行うことです。

できるだけ細かくして、細部は成否を決定します。

制度がよくなったら、後は実行します。會社の販売チームは戦闘力があるかどうかは、チームの執行力が強いかどうか、つまり、管理制度がどのように実行されているかを見ます。

私達が推賞する365販売管理法は、制度の著地を重視し、＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx”＞制度＜a＞の執行に対して閉ループを形成する管理を指し、従業員の間違いなく実行することを要求するだけでなく、中間管理層の間違いなく監督を要求し、365販売管理法は良い結果を強調します。

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＜p＞管理が厳しすぎて、販売員が自分が悪いと言っている営業総監がいます。

このような認識は致命的な誤りである。

まず、社長に必要なのは、社員が稱賛するリーダーではなく、會社の業績に貢獻できる指導者です。

自分を人に位置付けて、「こんにちは」という指導は間違っています。自分が良い指導者になりたいだけで、他人が自分の悪口を言うかどうかが気になります。そうすると、かえって手足を縛ります。仕事をする時、果敢さが足りなくなります。

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＜p＞その次に、會社だけがいいです。業績が上がると、従業員の仕事が安定し、収入もどんどん上がってきます。これこそ社員にとってのいいことです。いい話や賞賛だけを聞くのではありません。

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＜p＞実際に販売チームを管理すると、必ず悪口を言う人がいます。みんなにボーナスを支給するだけで、何の管理もしません。

また、公平に行動することは一部の人の潛在的利益にも影響します。

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