良い企業(yè)統(tǒng)治メカニズムはどうやって形成されますか？

＜p＞＜strong＞會社統(tǒng)治機(jī)構(gòu)の構(gòu)築は、本質(zhì)的には異なる利益主體間のゲーム過程である。

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＜p＞世界企業(yè)の歴史的発展の過程から見て、1602年に世界初の＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”株式＜a＞オランダ東インド會社が設(shè)立されて以來、會社統(tǒng)治の進(jìn)化は、株主間、株主とマネージャー間の紛爭と衝突から切り離せない。

「會社統(tǒng)治」という概念は、最初に株主間で論爭が発生し、株主がマネージャーを訴えて自分の利益を侵害したために発生した法學(xué)概念である。

會社の発展過程で避けられない相違、紛爭、衝突は會社統(tǒng)治制度の進(jìn)化の先導(dǎo)となりました。

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＜p＞実は、ノーベル経済學(xué)賞のロナウド?コースが1937年に発表した創(chuàng)始的な論述『企業(yè)の性質(zhì)』において、企業(yè)が存在する理由は、市場に代わって各種生産資源の組織、配置と管理を行い、取引コストを節(jié)約し、各種資源の使用、転化の効率と効果を高めることができるからであると指摘されています。

このような資源の効率と効果の高まる根源は企業(yè)が効果的に資源を配分する権威を持つことにあります。彼は市場取引よりもっと効果的な方法で各種の生産経営要素を組織し経営することができます。

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＜p＞したがって、企業(yè)の経営運(yùn)営の本質(zhì)は、企業(yè)の経営に関わるあらゆる生産資源、要素を権威的に支配することであると言えます。

企業(yè)間の競爭は、本質(zhì)的には異なる企業(yè)権威の間の資源組織と運(yùn)用上の能力と効率レベルの競爭である。

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＜p＞いずれの生産要素も、前の誰が持っていても、ある方法で企業(yè)に入ったら、元の要素の所有者が要素の使用支配権を企業(yè)組織の権威に委ねることを意味する。

だから、企業(yè)がいったい誰が経営管理企業(yè)の資源を持つべきかについて論爭と衝突が発生した時(shí)、企業(yè)が最も根本的な危機(jī)に遭遇したということです。

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＜p＞権威服従體系は企業(yè)の存在と効果的な運(yùn)営の根本的なところであるので、企業(yè)の発展過程での內(nèi)部闘爭、衝突は、本質(zhì)的にはすべて企業(yè)の中で安定した権威服従體系を形成するためである。

また、企業(yè)がまだ成熟していない時(shí)期には、通常「打」されています。

そのため、華測定のように正式に上場してまだ六年余りで、二回の取締役會の磨合（獨(dú)董はずっと変更しています）を経験したばかりです。株主構(gòu)造はまだ相対的に分散しています。企業(yè)権威システムはまだ本當(dāng)に形成されていない企業(yè)です。株主間の衝突と內(nèi)闘は避けられない必然的な事件になります。

実際に、華測定自身はIPO時(shí)の株式募集説明書にもこのリスクの存在を警告しています。

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＜p＞企業(yè)自身の內(nèi)在する要求によって、権威的なシステムが必要であり、また株式會社自體の特徴である多利益主體からなる経済組織という共通の役割は、株式會社の治理メカニズムの形成過程において、衝突は避けられない、或いは必要である。

価格が高くない內(nèi)闘ができれば、企業(yè)は健康、安定、治理に効果的な內(nèi)部権威を形成します。この內(nèi)闘は健康です。

逆に企業(yè)を元?dú)荬摔筏郡辍⑵茰绀藢?dǎo)いたりします。

したがって、私たちがこれらの內(nèi)紛と衝突を確実に把握し、解決して、良い治理メカニズムを形成すれば、會社により長期的な繁栄をもたらし、各株主に利益を得ることができます。

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＜p＞＜strong＞「危」を「機(jī)」とし、良好な會社統(tǒng)治に向かっていく＜strong＞＜p＞

＜p＞実は、中國＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuf.asp”＞民間企業(yè)＜a＞をよく観察してみると、ほとんどの企業(yè)はその発展の初期に、多かれ少なかれ中國と類似の狀況を測定したことがあります。

遠(yuǎn)い連想の「倪柳の爭い」、ファーウェイの「任李衝突」、近い國美の「陳黃大戦」、及び雷士照明、真功夫などの株主戦は、いずれも企業(yè)発展の過程で「多権威」の局面が現(xiàn)れて衝突したのではないですか？

これらの企業(yè)の経験を総括して、生き殘り、その後ますます成長していく企業(yè)は、多権威の局面が現(xiàn)れた後、ある手段を通じて効果的に破局し、順調(diào)に「権威の危機(jī)」を乗り越えてきた企業(yè)です。

特に中國のこの「人治」観念が非常に濃厚な文化背景の下で、「権威服従」システムの形成と安定がより重要である。

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＜p＞では、これらの內(nèi)闘と衝突をどうやって適切に把握し、解決し、良い治理メカニズムを形成することができますか？以下の二つの面から著手して、両方の面において、有益な探査を行ってもいいと思います。

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＜p＞＜strong＞制度構(gòu)築により、衝突の予防と解消の仕組み＜strong＞＜p＞を作る

＜p＞実は、中國からこの三回の取締役、役員の変化を測定してみると、「二萬」の方はこのために準(zhǔn)備しました。

例えば、IPOの前に、「二萬」は自分を「一致行動(dòng)者」と定義しています。だから、郭氷自身が最大の単一自然人株主であっても、「両郭」株式と「二萬」は互角であっても、「両郭」は「一致行動(dòng)者」ではないので、これまでの取締役會の採決と董監(jiān)高の候補(bǔ)指名の中で、「二萬」はしっかりと主導(dǎo)権を占めています。

唯一の「両郭」が「二萬」の成功を阻止したのは、2011年の株主會で、郭氷投票が否決されたためで、「會社定款の修正に関する議案」が採決されなかったからです。

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＜p＞衝突を引き起こした「徐帥軍任命騒動(dòng)」の中で、「二萬」の方も一歩を踏み出し、常に「法理」の主導(dǎo)権を握っています。

中國測定上場以來のすべての取締役會、株主會會議の公告を見ると、徐帥軍は第1期から第3期までの取締役會の中で、それぞれ獨(dú)立取締役、総裁、取締役社長からの移行過程を完成しました。郭氷さんは一番早い取締役総裁から順に取締役常務(wù)副総裁と純粋な取締役に解任して、経営面で徹底的にアウトしました。

非常に興味深いことに、徐帥軍がゆっくりと上昇し、両郭が徐々に下落していく過程で、私たちは波風(fēng)が発生する前の歴代取締役會で、徐帥軍の業(yè)績評価（総裁職報(bào)告審議）、職位任命、株価増値権の授與、爭議があるのは新総裁に昇進(jìn)した前総監(jiān)督の株式オプションについての審議の中で、両郭は全部賛成票を投じた。

だから、騒動(dòng)が発生した後、両郭は徐帥軍と徐指名の副総裁の「業(yè)績と能力」を更に質(zhì)疑した時(shí)、青白く見えました。

もしあなたがその業(yè)績と能力に疑問を持っていたら、なぜ前に総裁報(bào)告を?qū)徸hし、その任命に対して反対や棄権がなかったのですか？業(yè)績と能力に問題があります。なぜ彼に株の増値権を與えたのですか？

＜p＞同時(shí)に、取締役と管理職の適任力と履職能力を評価する華測定「取締役會＜a href＝「http:/fz.sjfzxm.com/」報(bào)酬＜a＞と審査委員會」にも、彼を支持する獨(dú)董の中には、両郭の姿はなかったことにも気づきました。

また、華測定の取締役會も「治理と指名委員會」を設(shè)立していません。取締役と総裁の指名はまだ個(gè)人的な行為が多いです。

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＜p＞　　因此，從華測檢測的案例中，我們可以得到這樣一些啟示：如果你想在權(quán)威體系的形成過程中占據(jù)主動(dòng)或者有效保障自己的權(quán)益，那么，公司成立之初，你怎樣安排股權(quán)結(jié)構(gòu)合適?你在IPO之前是否需要考慮好自己的“一致行動(dòng)人”?創(chuàng)始股東之間是不是要單獨(dú)簽訂股東協(xié)議來約定一些重要事項(xiàng)?你是不是應(yīng)該進(jìn)入管理層?如果退出，你何時(shí)退出、如何退出?你在約定公司章程的時(shí)候，就要考慮到底要賦予股東大會哪些職權(quán)?賦予董事會哪些職權(quán)?董事會應(yīng)該設(shè)立幾個(gè)專業(yè)委員會?你要求必須進(jìn)入哪些委員會?當(dāng)你作為股東審議董事會工作報(bào)告、作為＜a href="http://pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx"＞董事＜/a＞審議總裁工作報(bào)告以及股票期權(quán)、股票增值權(quán)等重要的業(yè)績證明議案時(shí)，你會不會選擇大聲說出你的質(zhì)疑?等等＜/p＞

＜p＞＜strong＞制度の整備よりも重要なのは、「人心を勝ち取る」＜strong＞＜p＞です。

＜p＞「制度解」は美しく見えますが、「理想の現(xiàn)実を現(xiàn)実に照らしてみたい」というのは當(dāng)たり前のように見えません。

青雲(yún)創(chuàng)投董事総経理沈正寧が感慨したように、法律は人情以外のことしか解決できないし、いくら厳格な會社管理構(gòu)造でも核心の問題を解決できない。人の心は、「一人で鉄に向かってやれば、穴が破れて、魚が死んでも網(wǎng)が壊れても相手を潰すことはできない。このような狀況は誰にもできない」

だから、最初から企業(yè)の「権威」になろうと決心したとしても、できるだけ穏やかにこの転換を成し遂げるためには、他の創(chuàng)始株主の「心」を落ち著かせる工夫が必要です。

その中で、理性と知恵が必要です。

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＜p＞華測定の事例及びその公開された資料と情報(bào)から見ると、主導(dǎo)権の引継ぎとしての「二萬」の方は、事前に総裁の指名と任命について、「両郭」と十分かつ効果的なコミュニケーションを取っていないようです。しかも、大きな一歩を踏み出して、一挙に「両郭」を「経営層」から削除しました。

同じく取締役會に入る徐帥軍総裁として、歴戦の「50後」の管理者として、自ら総裁に任命された取締役會には自ら出席しなかったことについて審議するとともに、社長として會社定款に従って組閣し、副総裁に指名する際には、「両郭」を指名するつもりもなく、重要株主としての「両郭」との事前のコミュニケーションをとるべきだという感じです。

知らない人たちには「年齢不相応な未熟さ」や「二萬円の替え玉」という憶測がつきものだ。

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＜p＞したがって、同じように創(chuàng)始株主と取締役としての「二萬」と「両郭」が事前にもっと多く、もっと十分、もっと技術(shù)的な「a href=「http:/www.91se91.com/news/indexux.asp」と交流できたら、「a」と協(xié)議して、いくつかの利益を行う必要があります。本當(dāng)に「獨(dú)立」を表現(xiàn)し、「権威」システム全體の転換過程のために、より多くの協(xié)議と理性を注ぎ込み、より多くのバランス、協(xié)調(diào)と積極的な促進(jìn)の役割を演じることができます。

全體の発展はより安定していますか？