優秀な部下の「三不原則」を解析します。

＜p＞サークルとクラスの関係をこう説明しています。クラスに入ってもサークルに入っていないのは、サークルに入っていないのと同じです。クラスに入っていないとサークルに入るのと同じです。グループに入ってもサークルに入るのと同じです。

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＜p＞クラスに入ることの重要性を説明します。

では、どうやって自分を輪に入れることができますか？実は、実際に輪に入ることができる人は、このサークルの中心人物の左腕ということです。

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＜p＞では、どうやって「優秀な部下」になれるでしょうか？

＜p＞＜strong＞原則一：リーダー＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞価値観＜a＞と衝突することをしない。

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＜p＞各指導者は自分の仕事の基準と価値基準を持っています。もし違反したら、指導者にこのような人が違っていて、共通の言葉がないと思われやすいです。そうすると、輪の外に排除されやすいです。

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＜p＞李三をリードしているのは、ある大手國有企業のある省區に駐在しているマネージャーです。

このマネージャーはチームワークを重視しています。特にチームワークが大切です。

彼は＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp」＞マーケティングマン＜a＞チームの協力がなくて、成績が出にくいと思っています。

ですから、駐在員はみんな同じところに住んでいます。

ある年、企業が內部から営業マンを募集しました。その中で張さんはこのエリアに派遣されました。

一ヶ月もしないうちに、張さんは結婚して、妻を迎えて一緒に住んでいます。

男同士ですから、張さんは外で家を借りて住んでいます。李三さんに申請します。

このような申請には李三は承諾するしかないが、心の中では非常に反対している。

張さんは自分一人で外に住んでいます。一つは管理がよくないので、張さんが日常的に何をしているか分かりません。結局、マーケティングがもっと多いのは分散型管理です。もう一つは張さんが「獨行俠」になり、チームと切り裂きます。

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＜p＞張さんの行為は指導者の価値観との衝突が深刻です。

それに、前の自分がどれぐらいの時間企業にいても、新しい部門に來て、新人に屬して新しいチームに來て、時間はまだ一ヶ月しかないので、チームの意志に反することをして、上司の心の中ではしっくりこない人物になりやすいです。

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＜p＞＜strong＞原則二：自分の業績が際立っているとは思わないでください。

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＜p＞業績が際立っているかどうかは、自分の言ったことではなく、作ったものであり、指導者の評価によるものです。

しかし、ある人は往々にして自分の業績が際立っていると思い込み、自分で自分を優秀と評価してしまうと、上司を困らせてしまいます。

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＜p＞企業は業績評価を行い、自分で自分の機會に點數をつける。

ある時、自分は確かに有能で、業績も際立っていると思いますが、必ず自分の點數を高く評価しますか？これは企業文化によって、特に中國企業は自分を高い點數を取らないほうがいいです。

なぜですか？自分で高得點を取ったとしたら、リーダーはどう思いますか？

＜p＞一自分の業績が際立っているということは確かに認めています。

では、指導者も水の流れに乗って高い點數を上げます。

しかし、これは指導者に教えるのではなく、本來は私が取るべきものです。指導者がもう一度確認してみます。

実は、これはもうリーダーシップの意志を超えました。

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＜p＞二上司は自分の業績が目立っていない、あるいは組織の中で一番目立つと思っていません。

じゃ、この時は困ります。

個人評定を低くしました。部下は上司が自分を否定していると思っています。自分の予想とは違います。

また、多くの場合、仕事は本當に自分でやったのですか？成績は本當に自分のものですか？一例を挙げると、部門の一つの仕事を重點に置いて、李さんにこの仕事をさせます。

この仕事をする時、李さんは仕事と違って、要求に合わないです。

筆者の引導と引導のもとで、やっとこの仕事を完成しました。

この時、李さんがこの仕事は自分の手元で完成したと思ったら、成績はもちろん自分のものです。この四半期の審査で、自分は自分を優秀と評価すべきです。

では、彼の評定點を持っていては頭が困ります。

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＜p＞三はもともと自分が目立たないので、業績評価を高くしています。

これは非常に未成熟なやり方であり、また自分から苦労を求めるやり方でもある。

ある擔當者から以前の同僚についての話を聞きました。業績評価の中で、自分を優秀と評価しました。

この擔當者は「自分が優れていると評価された根拠は何かを教えてください」と質問しました。その同僚は「説明する必要はありません。他の人も何もしていません。どうして優秀と評価できないですか？」と言いました。

＜p＞なんてデタラメな理由。

最後の結果は主管と＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞従業員のパフォーマンス＜a＞のコミュニケーションが気まずくなりました。

もっと主要なのは、この同僚がこの主管の下で仕事を続けるはずがないです。

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＜p＞＜strong＞原則三：あまり自分の意見に固執しないこと。

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＜p＞考えがいい人もいますが、自分の考えに固執するのはよくないです。

特に部下として、リーダーがあなたをこの位置に配置するのは、あなたの考えを現実にするのではなく、リーダーの考えを現実にすることがポイントです。

しかし、ある人は獨りよがりで、結果は自分で何もないことになります。

本末転倒は多くの人が犯しやすい間違いですが、自分が間違っていたことは分かりません。

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＜p＞指導者の話が直接的に説明しにくい時もありますが、あからさまにしないで、含蓄のある話をしています。

運がよければ、良い指導者に會ったら、直接に注意します。

しかし、一部の人はよく分かりません。また、背後には玄機が潛んでいます。

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＜p＞一回の公開競爭において、指導者は公開、公正、公平を要求する。

これは間違いなく、人事部門も真剣に組織しています。

ある日、上司は人事部門の事務室に來て、競爭の狀況を理解します。

挨拶の後、人事部門の方式を確認し、厳格に管理制度に従って実行することを要求します。

指導者は席を離れて、玄関まで行ったかと思うと、また頭を出してきて、「Aさんはとてもいいと聞きました。」

指導者はこの話を終えて去った。

後は、Aさんをめぐって、競爭上の條件がしっかりと文章を作り、最後にAさんが競爭上の受益者になると考えられます。

もちろん、リーダーは人事部門の組織活動に対して肯定的であり、最も主要なのは能力があり、能力がある人を適切なポストに競爭させることです。

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＜p＞殘念なことに、上司の話が聞き取れない人がいて、個人の考えや私的な感情を仕事に持ち込んでしまい、結果としてリーダーの意図に従っていませんでした。

上の例では、人事部門がいわゆる公開、公正、公平を厳守すれば、當然、指導者に歓迎されない。

一回の指導者は我慢できるかもしれませんが、三回を超えると、首にされるかもしれません。

自分はまだわからないかもしれません。問題はどこにあるか分かりません。

また言うかもしれませんが、私は責任を持ってまじめにやっています。なぜこんなに悪い結果になりましたか？

上司の話がよく聞き取れなかったからです。

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