店舗の従業員管理をどのように行うか

　　衣料品店の管理者は従業員管理において、店舗従業員が募集しにくい、優秀な従業員が募集しにくいという頭の痛い問題に常にぶつかっている。

筆者がその理由をまとめたのは、1つ目は、店舗従業員の起點が低く、優秀な従業員を募集するのが難しいことだ。一般的な店舗採用いずれも「満18歳、高校以上の學歴、身長160 cm以上、目鼻立ちが整っている」ので、特に仕事経験のない人にとっては、移行としてガイドを選ぶ、第二に、店舗従業員の仕事は比較的苦労しており、給料が一般的であるため、従業員の流出率が大きい。一定のコミュニケーション能力と度胸を得た後、多くの従業員が他の選択をする可能性があります。第三に、店舗従業員に一定の賃金と能力面での上昇空間を與えることができず、それによって店舗従業員の個人的な発展に一定の限界があり、従業員に自身の発展に期待を失わせ、これは優秀な従業員の発展を大きく制約した、第四に、中國の家庭経済の発展に伴い、一般の家庭はアパレル店を開設するコストの投入に耐えることができ、これにより一部の優秀な従業員は一定の時間になってから自己投資を選択することができる、第五に、店舗間の人員採用競爭。

では、私たちはどのように対策をとるのでしょうか。

　従業員を重視する

（1）お客様は従業員の神様、従業員は社長の神様

1萬元のLVを買うにしても、100元のメトスボンベイを買うにしても、200萬臺のBMWを買うにしても、200元の自転車を買うにしても……私たちが直面しているのは永遠に従業員であり、従業員は企業とブランドが顧客に最も直接直面しており、従業員のイメージと素質は店舗とブランドのイメージに直接影響しているため、1つの店舗にとって従業員は最も重要な構成部分である。店舗の経営管理者は顧客と直接向き合うことはできないので、従業員の育成、激勵、関心を重視し、従業員により良い心理狀態とより良いサービスを顧客と向き合わせ、店舗の販売実績を高めるべきだ。

（2）従業員を重視して従業員を寵愛しない

従業員が募集しにくくても殘しにくいため、管理が厳しすぎて従業員が流出するのを恐れている店舗経営管理者もいる。実は管理のために従業員を流出させたのは、管理が厳しすぎるからではなく、管理の方法に問題があったのは2回のことだった。従業員を大切にすることは、従業員を甘やかすのではなく、従業員の育成、激勵、関心などの面にのみ表れている。従業員を甘やかすほど、管理が緩くなり、従業員の流出率が大きくなることが実証されている。逆に、管理が厳しい店舗は、従業員の流出率が相対的に少ない。

（3）従業員を店舗のオーナーにする

中國の現在の多くの加盟店は「夫婦の妻の店」であり、これは中國のアパレルの発展過程と中國企業の形態と関係がある。ブランド競爭や市場形態の変化に伴い、このような形態の店舗は徐々に淘汰され、拡張できなくなるだろう。店長や店舗の他の従業員に店舗を任せることは、ブランド専門店としての生き殘りと発展の必然的な選択である。

店舗のオーナーが離れると業績が落ち込むのは、従業員の問題ではなく、オーナーの管理の問題だ。店舗の経営管理を店長や他の従業員に任せっきりにするには、投資のプロセスが必要です。店長や店舗の他の従業員が1つの店舗を経営管理し、最初は業績が少し下がるかもしれないが、すぐに軌道に乗り、従業員に主人公の態度と忠誠度を育成させ、ある従業員が特別な理由があって離れなければならなくても、店舗は少しも影響を受けず、従業員の流失に対するリスク耐性を高めた。

　　従業員の採用

どのようにして自分の理想的な従業員を募集することができますか？まず、私たちは採用の道を理解しなければなりません。一般的な従業員の採用方法は主にいくつかあります。

（1）職業仲介機関による求人

経済の発展、社會の進歩に伴い、人材流動現象はますます普遍的になり、ますます活発になっている。こうしたニーズに対応するため、多くの都市で人材交流センターやハローワークなどが登場している。これらの機関は二重の役割を果たしており、企業、職場のために人を選ぶと同時に、求職者のために職場を選ぶこともできる。専門機関を通じて推薦された人は一般的に選別されているため、採用成功率が高く、昇進効果も比較的に良い。規範化されたコミュニケーションセンターの中には、後続サービスも提供されており、採用企業を安心させることができます。ターゲット性が高く、費用が安いことがこのチャネルの利點です。

（2）現場採用會による採用

現場採用は、會社や店舗で採用される一般的なルートの1つです。採用會では、店舗と応募者が直接連絡やコミュニケーションをとることができ、店舗と応募者の時間を節約でき、採用擔當者に価値のある情報を提供することもできます?，F場採用は応募者が集中しているため、人材分布の分野が広く、雇用単位の選択の余地が大きく、採用商談會に參加することで、企業採用者は現地の人的資源の素質と行方を知ることができるだけでなく、同業他社の人事政策、人的需要の狀況を知ることができる。しかし、このルートを通じた応募者のレベルは相対的にばらばらであるため、求人の數と質の面で大きな制限を受ける可能性がある。

（3）メディア広告の募集

新聞雑誌やテレビ、インターネットに求人情報を掲載することで、幅広い受け手を持つ利點があり、店舗やブランドを宣伝する役割も果たすことができます。一般的には多くの応募資料が寄せられていますが、新聞雑誌やテレビ系の広告の応募者は比較的真実性がわかりにくく、中小都市にとっては専門的な新聞雑誌やテレビなどのメディアは求人面で専門的ではありません。現在、中國の店舗従業員がインターネットを通じて仕事を探す方法はあまり一般的ではない。

（4）店舗の前に求人広告を掲示する

実際の店舗求人ではこの方式の運用が多い。店舗の入り口に掲示されているため、応募者はその店舗とブランドのスタイルの位置づけと求人職について一般的によく知っているため、相対的にこのタイプの応募者は的確さが強く、求人の成功率が高く、またこのタイプの従業員は入社後の仕事においても良い表現をすることができる。私たちは広告を作るときは、美しく、目を覚まし、大気にする必要がありますが、多くの店は簡単で、応募者に字を知ってもらえばいいと思って「中國書道」を練習している店もあります。実はこの広告も店舗やブランドのイメージであり、応募者に第一印象を殘している。

（5）人を掘る

人を掘ると、他の店舗で希望する従業員を「掘る」ことができます。人を掘るには的確さ、従業員の素質、専門レベルが高いなどの利點があるが、一定の難度があり、また一般的に優秀な従業員ほど「掘る」ことが難しく、特に店舗全體の従業員が優秀な場合。このような店の経営者は人を育てることができ、人を殘すこともできるので、ここの従業員の忠誠度は相対的に高い。もちろん、店舗従業員の流動性が大きく、従業員全體の素質が相対的に一般的であるため、方法にこだわると成功率が高い。人を掘るポイントは、あなたの店の長所を今不満に思っているところと比較することです。例えば、労働時間、研修機會、給料待遇など、単純に高い給料で人を掘るのではなく、むしろ成功率は高くありません。人を掘ることは特別な「道徳」的な行為ではないが、ビジネスは本來競爭の業界であるため、掘る人に対してはここでは提唱せず、反対もしない。

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　　従業員を知る

（1）新入社員の観察

新入社員が就職してからは、その仕事の能力や性格などについての知識が不足しているため、一般的な店舗では試用期間を設けているが、多くの店舗経営者は試用期間を従業員の給料を圧縮する方法として捉えており、超長期試用期間を採用しているものもあれば、試用期間中に新入社員をどのように観察するか分からないものも多い。新入社員を観察することは、この3つの側面を実現することができます：1つは新入社員の仕事の規律（規則制度の実行など）を観察すること、2つは新入社員の仕事の表現（仕事の主體性と個性など）を観察すること、3つは新入社員のいくつかの細部の表現を観察することです。

一般的に言えば、新入社員は通常、彼よりも積極的に行動することができ、その中にはおべっかを使うのが好きな従業員がいて、一部の店舗経営者はこのおべっかの攻撃を見分けるのが難しい。では、おべっかを使う社員はどんな社員なのでしょうか。実はおべっかを使うかどうかはただ一人の個性と人のためにする態度と特徴の問題で、彼の仕事の能力と成果とは何の関係もありません。あなたは彼のこのような性格と彼の仕事の能力と積極性をはっきり區別すればいいです。

（2）従業員の4つの形態と対応する管理方式

仕事をうまく完成させ、効率的な仕事の業績を出すには、仕事の能力（仕事を完成するために必要な條件）と仕事への情熱（仕事に打ち込みたい態度）を同時に備えなければならない。だから私たちはこの2つの要素を通じて従業員を以下の4つのタイプに分けます。

一つは能力があり、情熱があることです。このような従業員は少なく、仕事を完成する條件を備えていると同時に、良好な仕事態度を持っている。このような従業員に対して、店舗の経営管理者は絶対的な信頼感を示すとともに、できるだけ彼が負うことができる責任と権利を彼に渡し、才能を完全に発揮させなければならない。

第二に、能力がなく、情熱がある。このような従業員には、新入社員か、アパレル店舗のガイド業に入ったばかりか、他のスタイルやブランドから來て現在のブランドの店舗運営にしばらく慣れていない、もう1つは、もともと仕事ができていたが、昇進のためにそれ以上の職場に適応できなかったことだ。第1の狀況では、新入社員であれば、常に向上心と積極的な仕事への情熱を備えており、店舗管理者として良いトレーニング機會を與えなければならない。第2の従業員に対しても、同様にトレーニングを行います。

第三に、能力があり、情熱がない。このような従業員は通常、管理者の能力が彼に及ばない、會社の管理、賃金待遇などの要素に不満を持っている、あるいは長期にわたって同じ業界や同じ職場に従事していることにうんざりしている、それによって仕事の積極性と主體性を失っているという一定の経験を持っている。このような従業員に対して、私たちは絶えず激勵しなければなりません。

第四に、能力がない、情熱がない。このような従業員にも2つのケースがあります。1つは家の「赤ちゃん慣れ」で、本當に退屈だったので、勝手に衣料品店を探してぶらぶらしていたこと、もう1つは昇進してからもっと高い職場に適応できないと感じて、自分に自信を失ったこと、同時に仕事の情熱を失ったことです。第一の狀況については、私たちはいっそ使わないで、第二の狀況については、私たちはまず彼を勵まして、その仕事の情熱と自信を育成してから、彼の仕事の能力を育成しなければならない。

　　トレーニングと従業員のインセンティブ

（1）従業員の仕事能力を訓練する

従業員の能力にはばらつきがあるので、従業員を絶えず訓練する必要があります。研修を受けた従業員は、あなたのブランドスタイルの特徴と店舗運営に非常に熟知しており、新規採用能力の高い従業員よりも「血統」が純粋であるという利點があります。同時に研修によって個人の能力を向上させた従業員は感謝の気持ちを抱くのが普通で、それによってもっと努力して仕事をすることができます。

1つはトレーニングの形式です。従業員を集めて前回の授業式の授業をすることを研修と呼ぶのではなく、実際の仕事の中である従業員のある仕事に対するタイムリーな指摘も同様に研修の形式であり、しかもこのようなリアルタイム性のある現場研修は従業員にもっと深い印象を與えることが多い。

2つ目はトレーニングの內容です。店舗従業員のトレーニング內容は主に會社文化、製品知識、陳列及び服裝の組み合わせ、営業プロセス、ガイド技術などを含む。

第三に、トレーニングには的確さが必要です。すべての従業員に適したトレーニング資料ではありません。トレーニングでは、従業員が理解できるようにする必要があります。

第四に、トレーニングには計畫性が必要です。この時間帯の主なトレーニングのどちら、次の時間帯の主なトレーニングのどちらを計畫するかなど、時間帯に分けて計畫する必要があります。

第五に、トレーニングには目的性と成果の総括が必要である。例えば、今回どのような內容をトレーニングし、どのような効果が期待できるかをまとめてみましょう。

（2）従業員の勤務態度を激勵する

同じ従業員が同じポジションにいると、その能力はますます高くなるだけで、情熱は変動する可能性があり、時間が高く、時間が低くなる可能性があります。これには、従業員を絶えず勵ます必要があります。

一つは公にほめ、単獨で批判することだ。仕事のパフォーマンスが良い従業員を公開的に表彰することは、栄譽感を高めるだけでなく、他の従業員にも模範的な役割を果たすことができます。批判は他の従業員がいる間に行わないでください。顧客の前で従業員を批判してはいけません。

2つ目はタイムリーです。店の経営者の中には、「よくやって、年末になったらちゃんと奨勵します」と言うのが好きな店もある。これにより、従業員は非常に遠く信頼できず、より多くの費用を払ってもタイムリーに勵ますことができないという効果を感じます。優秀な従業員に物質的または精神的な奨勵をタイムリーに行うことで、従業員の仕事への積極性と主體性を向上させることができます。

3つ目は正確です。特に物質的な奨勵金は、必ず正確にしなければならない。そうしないと、他の従業員に不公平だと思われ、逆の効果をもたらすことになる。

第四に、従業員に完全に理解させることです?！附裨陇悉撙螭圣堠`ナスがある」という言い方は非常にあいまいで、勵ましの役割を果たすことができません。従業員にどのくらいの時間、どのくらいの業績、1人1人にどれだけの報酬を與えているのかを明確に伝えることで、彼らは絶えず自発的に勵みます。

第五に、従業員を忙しくさせることです。従業員を忙しくさせるのは、盲目的に従業員にタスクを割り當てるのではなく、従業員の勤務時間を合理的に割り當てることです。特に経営理念の悪い店舗経営者の中には、従業員の労働時間を厳しくするのが好きな人もいる。実は販売の仕事は生産とは異なり、時間をかけて販売量を蓄積するのではなく、その気持ちと仕事の態度がもっと重要です。例えば、3人で対応できるはずの勤務時間帯に5人を配置すると、従業員は暇になり、時間が経つと従業員は怠惰な習慣になり、忙しい時でも顧客や他の仕事を積極的に接待したくない。だから、シフトに単純な統合クラスや朝夕シフト制は不合理かもしれない。店舗の実情や時間帯、人の流れなどに合わせてシフトしなければならないし、同じ店舗の學習時間も周辺店舗の狀況だけではなく、自身の販売データを參照して手配しなければならない。どの従業員も忙しくなり、長い間勤勉な良い習慣ができてきました。

6つ目はたまにリラックスする従業員です。例えば、人の流れがあまり多くない時間に、ある従業員を數時間前に退勤させることは、非常に効果的です。