優れたリーダーになる方法を分析する

市場経済の下で民間企業では、従業員と企業の間の協力は、自由度が高く、従業員が満足していない場合は足で投票し、尻を叩いて歩くことができます。國有企業ではなく、カエルをぬるま湯で煮て、みんなは安定を求めて、何かあっても我慢すれば我慢して、自分のことは関係なく、高々と掲げている。

非國有企業でチームを持つのは、決して1紙の任命だけで十分ではありません。それらの職業マネージャーはおろか、社長本人ではどうでしょうか。従業員たちは社長に満足していないので、相変わらず袖を振って、人を歩いて、ここにはおじいさんを殘さないで、おじいさんを殘すところがあります。

だから、あなたは情勢に必要だと言っても、自分に対する要求が高いと言っても、今は指導者として、高い実行力を持って、非常に強い戦闘力を持っているチームを持っていくつもりなら、本當に容易なことではありません。萬科グループの馮倫氏は、実踐経験が非常に豊富な「リーダー」として、次のように述べています。「管理者が間違いを犯しやすいのは、自分を管理しているのか、他人を管理しているのかがわからないことです。実際には、人の行動の発動者はその組織者、つまり會長、社長であり、目標は彼らが定めており、組織構造は彼らが定めており、主導権をしっかりと把握しているので、すべての責任は彼らにあるべきです。偉大な人は自分を管理しています人をリードするのではありません」

馮倫氏が言うように、「偉大な人は自分を管理して他人を指導するのではない」が、実際の仕事では、「指導者」と呼ばれる人は、自分ではなく他人に誤りを訂正する手を指しやすい。

では、どのようなリーダーが優れていると言えるのでしょうか。優れたリーダーにはどのような特質が必要ですか。「世界一の管理コンサルタントの巨匠」と呼ばれるラムチャラン氏は分析と総括を行った。

ラムチャラン氏が言うように、リーダーはある分野の専門家であるべきであり、チームメンバーが意思決定をためらっているときは、リーダーは決斷的で賢明な意思決定をしなければならないが、同時にこれらの意思決定は事後的に検証されると、正確率が極めて高いと考えられることが多い。

このように、指導者は自然とチームの中で威信を確立し、専門家の権威を確立し、みんなが意見の不一致に直面したとき、指導者はチームのメンバーがすぐに協力することを促進することができる。

企業の発展と強大化に伴い、組織に現れやすい狀況の一つは、簡単なことが複雑化し、プロセスが冗長化し、大企業病を発癥し、目標もますます曖昧になり、上層部から末端に伝達され、目標の記述が崩れてしまうことである。目標がはっきりしない以上、実行中にばらつきが出るのは當然のことだ。

企業では、はいリーダー人きっといい監督に違いない。指導者は身をもって教えなければならない。部下を教えることは上司にとって避けられない職責であり、部下は具體的な仕事の実踐の中でこそ、最大の鍛錬を得ることができる。「一手を隠す」ことが好きな指導者たちは、自信不足でなければ、心が足りない。彼らが認定した「弟子に餓死師匠を教えた」という観點は、まったくでたらめだ。

一方、企業にとって、後継者チームの選抜と育成は企業の基督長青を保証するために極めて重要なことであり、どのビジョンのある企業も制度的に企業の人材、特に重要なポストの人材後継者を保証する。

一部の企業では、管理者がより高い管理職に就くためには、在任中に2 ~ 3人の適格な後継者を育成しなければならない。そうしないと、さらに抜擢されない制度がある。企業は弟子を教え、師匠を飢え死にさせないことを制度的に保証しなければならない。また、「師匠」の立場から言えば、勉強の最善の方法は人に教えることであり、いわゆる教學相長である。

あなたは殘されていない指導部屬、部屬はあなたを生命の中の貴人と見なし、忠実に追隨し、チームの実行力はもちろんです。一方、「親方」は部族を教える過程で、自分も復習しており、「繰り返し」は學習の母であり、部族を指導するこの過程は、「親方」がその作業項目に対する理解をさらに深めるのにも役立つ。

このように、ウィンウィン、好循環。同時に、健康的な文化を持つ企業、職業的な操守を持つ指導者は、後継者を抜擢する際に必ず目標志向であり、プライベートな感情が先ではない。

ラムチャラン氏が言うように、「自分のリーダーシップを判斷する基準は、自分が雇った人の質だ」。彼らは報酬と昇進の機會の面で異なる従業員を區別することで、強力なリーダー遺伝子バンクを構築します。そして彼らは、自分が実行精神のある人に十分な見返りを與えることができれば、実行を重視する人を抜擢することができれば、自分の會社は徐々に実行文化を構築することができると確信しています。

企業では、実行力トップダウンのはずです。指導者たちは自分たちに実行力がないのに、全體的に従業員に実行力が必要だと叫んでいる。ある企業が全員の節約を大いに提唱しているように、ボスと上層部の出入りは必ず高級車の代歩であり、ビジネスに出かけるのは5つ星の豪華な部屋ではないのに、従業員に水を節約し、電気を節約するように要求しているのに、どうしてできるのだろうか。ラムチャラン氏が言うように、企業が強力な実行文化を構築するには、それ自體が強力な実行力を持っている人を抜擢しなければならない。その逆ではなく、実行精神を持っていない人を訓練するより実行力を高めるために大きな力を費やす必要がある。

いけないのではなく、ただ管理コスト若干高く、効果も検討に値する。ある企業にとって、上層部の戦略能力は明らかに極めて重要であり、もし上層部が方向を間違えていたら、下で実行する人の実行力がいくら強くても倍の功半である。

私たちは常に自分を知り、相手を知り、百戦危うからず、自分をよく知り、勇敢に現実を受け入れるには勇気が必要だと言っています。リーダーはチームを率いてより勝算のある方向に努力し、努力の過程で小さな成功を収め続け、これらの小さな成功はしばしばチームを激勵し、人々は企業の未來が非常に美しく、士気が高まると信じている。

人生の旅路はいつも大小の困難、障害に遭遇しなければならない。つまり、この一つ一つの困難を解決する過程で、自分の心を磨き、自分の能力を鍛えた。困難に直面した時、人々は困難を乗り越えるのか、それとも困難の前で投降するのか、強い性格を備えているのか、粘り強い根性を持っているのかは區別できない。

指導者はそれをもっと理解している。名実ともに部下に支持される指導者に成長することができるのは、長い試練の中で強い性格、粘り強い根性を備えているに違いない。そうしないと、優れた指導者とは呼ばない。

旅の途中で、彼らはとっくに風雨を経験していて、彼らは成熟した人格を持っていて、困難の前で頭を下げることもなく、小さな勝利のために淺はかに自慢することもありません。ラムチャラン氏が言うように、彼らは絶えず進取し、努力していくだろう。「彼らは永遠に前者が淘汰されることはないという信念を持っているからだ」。