キャリアプランを読み解くにはどのように応用すればいいのでしょうか。

現(xiàn)在流行しているiphoneアプリのプラットフォームに例えると、従業(yè)員キャリアプランはオープンなiOSシステムです。企業(yè)はこのオペレーティングシステムプラットフォームを開発した後、各種の「アプリケーションソフトウェア」を開発し続け、各部門の共有を?qū)g現(xiàn)することができる。これらの「アプリケーション」とは、報酬體系、パフォーマンス體系、職務(wù)資格體系、後任計畫などです。

このようなオープンプラットフォームは、従業(yè)員が企業(yè)に入社した後、管理チャネル、専門チャネル、サポートチャネルなど、企業(yè)にはさまざまなチャネルがあることに気づき、異なるチャネルには異なる発展方式があることに気づきました。ゲームをするように、異なる分野に進んで一定のタスクを完了すればアップグレードでき、従業(yè)員の敬業(yè)度も良い體験とともに向上します。

次の2つのケースは國有企業(yè)ではありませんが、この2つの企業(yè)は超大型企業(yè)であるため、多くの國有企業(yè)にとって參考になることが多いです。

1つは、大規(guī)模小売企業(yè)における多元化された人材開発チャネルの成功した応用である。この企業(yè)は數(shù)年の発展と複數(shù)回の合併買収を経て、多業(yè)態(tài)、多ブランド、國內(nèi)上位10位の小売チェーン企業(yè)となった。企業(yè)にはさまざまな業(yè)態(tài)が存在し、ターゲット顧客群の差が大きく、高級ツバメの巣専門店、薬局があり、ハイエンド顧客向けの小売スーパー、中低所得向けの小売量販店もある。大量の買収合併の後、同企業(yè)は従業(yè)員が統(tǒng)一的に管理するのが難しいことを発見し、仕事が異なり、報酬が異なり、人材も流動的ではないことを発見した。何を売ってもっとお金を取るべきですか。高級店とローエンド店の従業(yè)員は誰が多く取るべきで、誰が少ないべきですか。誰も知らないし、誰もはっきり言っていない。

に通じをつける職階體系の計畫により、當(dāng)該企業(yè)は異なる業(yè)態(tài)間の職級の連結(jié)を?qū)g現(xiàn)し、それにより報酬體系の連結(jié)、及び人材の業(yè)態(tài)間流動を?qū)g現(xiàn)した。このように漢方薬店のITスタッフも燕窩店にITを行うことができ、人材流動性の問題を解決し、業(yè)務(wù)の相乗効果を?qū)g現(xiàn)することができる。例えば、量販店業(yè)態(tài)には外部からはわからない重要な職場である生鮮技術(shù)者がいる。彼らの主な仕事は肉を分割し、野菜を炒め、魚を切り裂いて、パンを作ることであり、技術(shù)者の操作は企業(yè)の収入と利益に直接影響し、豚肉を分割する時にどのように切って刀を下ろすか、脂身と痩身をどのように組み合わせるかは非常に學(xué)問があり、分ける脂身が多すぎて買う人がいなく、分ける赤身が多すぎて毛利が低い、パンはどうして色も香りもそろっているように目立つのですか。原料はいくらですか。どこに並べますか。どのように並べるとお客様の購買意欲を引き出すことができますか。実はこれらはすべて技術(shù)的な仕事です。生鮮技術(shù)者は通常、業(yè)界を超えて競爭しており、スーパー、ウェストクッキー店、5つ星ホテルにはこのような職種が必要です。スーパーの中で、彼らは給料が低くて昇進の余地がなくて、2？3年後には転職しています。だから、私たちはこの人々のために専門的な発展の通路を計畫して、初、中、高級技術(shù)者、そしてどのように縦方向に昇進して橫方向に流れることができて、そして相応の報酬レベルを配合することができます。このようにして、異なる専門の従業(yè)員は企業(yè)の中で自分の將來の上昇空間を見ることができて、企業(yè)の中でやっていく原動力があると感じて、殘していきます。

　　キャリア管理システムは、M&Aにおける人員流出リスクを効果的に低減することもできる。A、Bの両社はいずれも大手金融企業(yè)であり、両社の従來の組織構(gòu)造とネットワークの設(shè)置は高度に重複しており、統(tǒng)合後は管理職が少なくなり、中堅社員が流出する可能性があるリスクに直面しなければならない。キャリアマップを採用した理念設(shè)計統(tǒng)合を通じて、新會社の職級構(gòu)造はより合理的で、人材分類、幅広発展の理念を推進する。まず、管理シーケンスと専門シーケンスの2つの職業(yè)発展通路を構(gòu)築し、新システムの下でベテラン専門家も中高層管理幹部と同じ待遇を受けることができ、このように組織構(gòu)造の合併の影響を受けた管理者が専門通路を歩くことによって、自分の価値の向上を?qū)g現(xiàn)することができる。

次に、新會社の業(yè)務(wù)発展の要求と文化の導(dǎo)きに基づいて、専門系列がカバーする人員範(fàn)囲と個人発展の階層を広げて、一方で新會社の核心競爭力の向上に最も重要な専門類の人員を識別して、例えば製品設(shè)計、リスク管理など、単獨で管理體系を設(shè)置して、重點的に発展して、一方で、他の一般従業(yè)員のために適度な発展通路を構(gòu)築し、全従業(yè)員の職業(yè)発展空間を広げた。最後に、両社の全従業(yè)員を新システムの各シーケンスに組み込み、経営陣と従業(yè)員層の宣伝を通じて、キャリア発展の核心理念を最大限に従業(yè)員に注入し、統(tǒng)合が従業(yè)員チームの安定性に與えるマイナス影響を低減した。