李建國記念日：私もガンガン売るという考えを持ったことがあります。

発売されたばかりの後、私は自分が何でもできるということをためらっています。その後、発行価格を割ってからは、私は挫折すればするほど勇気が出ます。私は取締役會に三年間をくれたら、必ず黒字に戻ります。きっともっとしっかりしていて、差が大きくならないようにします。縮小できますか？

しかし、発行価格の下落は私にとってターニングポイントです。その後は一日中技術、品質の最適化、チームに追われています。しかし、上場六ヶ月が過ぎると、古い株主が現金化できる時、古い株主は逃げ始めました。ショックを受けましたが、妻は私の才能を信じています。その時、私も文句を言わないで、経験がないだけで、誰が誰に申し訳ないですか？人にはあまり會わないし、社交も嫌いです。

しかし、この過程では確かに動揺しています。私たちも買収の誘いをよく受けています。妻はそうしないと競爭が激しくなり、法律の限界を突破したと言いました。當時は本當にあった売りに出す質素な考え

株価が8元になると、16元の申し出があります。その後、騰訊も出資を申し出た。騰訊との交渉には、二つの要素があって話が続かない：第一は株価で、33%はだめだと言って、25%です。そしてテンセントがいい音楽を買っても夫婦の管理になります。私達夫婦は口をそろえて言います。私達はこの能力がないので、もし存在するならば、それを獨立させるべきです。交渉した人が帰ってから、私たち夫婦は大志がないと言いました。もう一つの原因は最終的に話がまとまらないことです。私たちは契約書に書くことを堅持します。（書かないと）それはテンセントが火事場に乗じて略奪し、利益をむさぼるということです。その時は5億ドルの時価がありますから、1億ドルの対テンセントは足の指を動かすことです。

そこで、騰訊を拒絶しました。

　　何をしますか？何をしますか？

全世界の小売業は品類を選んで大體50余りの工具があります。しかし、大まかに見ると、選択品目には三つの要求があります。第一に、お客さんは買うべきですか？第二に、もう成熟した優位性の種類と移動性がありますか？第三に収益性がありますか？いくつかの種類は利益がないです。デジタルは一つです。

ある號の「ハーバード商業評論」の刊行文によると、電子商取引にしても、伝統小売業にしても、品類は核心戦略である。種類の選択、種類の管理、異なった種類の普及の方式は異なっています。私たちがデジタルを選ぶなら、注文は3000以上で、本を売るような注文書と違って、ここで一つの注文書5冊の本85元はお客様の単価が出にくいですが、お客様の數、注文數、影響力十分です。

25歳以下の人の商売は一番やりにくいです。線の下のショッピングセンター、百貨店を含めて、それらの服裝の種類は簡単にも25歳以下を作る勇気がありません。彼らは濕っていて、価格に敏感です。私たちのチームはこの能力を備えていません。

本に戻ってみると、毎日妊娠している本を買う人が5000人もいます。加えて、みんなが赤ちゃんに買い物をする時、本物の偽物が気になります。ですから、私たちはおむつの粉ミルクを売ってから、すぐネットで一番です。それから、ベビーフードを販売し始めました。これからは赤ちゃんと子供の靴と服を販売します。

　　プラットフォームを作って、オープンします。

アマゾンの夢を失ったと言われました。私達はこの夢を失ったのですが、悔しいです。まだ機會を探しています。

一つはアマゾンに対する私の考えです。ビジネスモデルはい、一番よく分かります。京東プラットフォームはその10%、80%しか占めません。

すべてデジタルで、1つの単一の種類です。この點はアマゾンに似ています。つまり、B 2 C（自営）とB 2 C（オープンプラットフォームは第三者業者に提供します。）

6年前、アメリカのアマゾンでは、利益の60%がB 2 B 2 Cだった。続いて、自営していくつか種類があります。私達は永遠にできません。例えば服裝は、私たちはバイヤーチームがないので、全部募集モードです。これらの種類は自営では動かないですが、プラットフォームは急速に発展します。

開放的であっても、私は列に立たないです。これが私の経営戦略です。1號店と協力したのは食べ物が売れないからです。蘇寧易購に対しても同様で、彼らの家電デジタルは私たちに入って、私たちの本は彼らに入ります。私が図書を駐める條件はあなたの自営図書を閉じることです。なぜこんなに自信を持っていますか？図書業界の購買、選品、サプライチェーンの各方面で他の人が持っていけないものを掌握したからです。

　　小売業は金が萬能ではない。

過去3年間、ガンガン、京東、アマゾン、そして1號店のこれらの命をかけてお金を弁償して価格戦をしました。電気商家の創業者は暇がなくなりました。コンサルタントによると、今は戦略と管理の知恵がいらないので、ウォール街からお金を引き出す人よりいいです。妻も私に聞きましたが、他の人がもっとお金を持ったらどうすればいいですか？お金があればすべてがあるというのは、この社會には私たち企業家のことがないということです。

この中で唯品會の臺頭は代表的である。私達のいくつかの価格戦のこちらの悲慘な背景の下で、唯品はやはり出てきます。

　　端數品何の概念ですか？前の年にたまっていた今年の販売です。私が知っている服裝のオーディエンスは、彼らが最後の商品を投げるルールは：一割引でいいです。お金を持ってきて、返品しないでください。しかし、唯品會の沈亜はすごいです。彼は服業を説得しました。第一にお金をあげないと、第二の代理販売は返品できません。彼は強引にこの業界の規則を変えた。

中國の小売業にとって、創業企業は四つの価値があります。一番安くて、一番便利で、一番インタラクティブで、一番多い選択です。中國の小売業の中で、本土の會社がすくすくと成長して、多國籍の會社はすべて儲けていませんと言えます。

　　商売はいつまでもやります。利益

私が犯した過ちの一つはウォールストリートに引っ張られて歩いたことです。何の種類も作ったことがあります。どんな種類のものもあります。その時、私は何でもやって、お金を弁償してやると、お客さんの數が多くなります。販売規模が大きくなります。それから、予想値が高くなります。市場の価値が大きくなります。土地の範囲が広いです。第二にあなたがやり始めたら、他の人は軟らかくなり、びっくりして閉店してしまいました。結局みんなは命知らずになりました。アマゾンの中國はこれぐらいのお金を弁償しても平気です。一年に二億ドルを弁償しても大丈夫です。京東さんはいつもお金をもらえます。でないと、もう二回も死にました。

しかし、昨年になって、私たちはお金を損する自営品目を切り始めました。當時、易迅は北京で倉庫を借りて、ちょうど私達と競っていました。私達は北京でも拡張したいです。易迅は京東と競爭すると言いました。よかったです。早くこの倉庫を持って行かせて、爭いました。四半期ごとに一億ドルを弁償しました。怖いです。どれぐらいの賠償ですか？粗利益10、物流12、粗利益は物流が足りないです。易迅はお金を持っています。遊ばせてください。

新しい競爭の枠組みの中で、差別化戦略はとっくにすべきです。これは競爭の時代で、頭ははっきりしています。商売をするにはいつまでも利益を上げなければならない。