劉強東：なぜ大きな損失も物流をするのですか？

京東CEO劉強東中歐二十周年特別活動「マスター教室」で講演し、逆三角モデルの管理理論を再度述べただけでなく、京東がなぜ大きな損失を出しても物流、及び物流の設計核心原則を深く披露しました。

　　最大1年で10數億の損失を殘す

過去十數年以來、皆さんはご存知のはずです。基本的には中國のインターネット企業(yè)の中で、最も多くの論爭を受けている起業(yè)者です。非京東と私は莫屬であるべきだと信じています。2007年に第一回目の融資を受けてから、1000萬ドルを手に入れました。

だからこのように數年來、市場でいつまでも熱を保っているのは私達の各種行為に対する討論です。次の一時間半、校友の皆さんと一緒に分かち合いたいです。一體どう見ていますか？一體京東にいる私たちのチームはどうやってやっていますか？私たちはどのような考え方、どのような考え方、どのような戦略に基づいていますか？

私たちは今上場會社です。會社の財務諸表は全部通過しました。一番多い時は一年間で十億元以上の損失を蒙りました。その時、多くの人が寢られますか？大丈夫ですか？実は怖くないわけではないです。企業(yè)が倒産したらどうすればいいですか？

私たちは過去十數年間、外部のためではなく、投資家の株主のためにも動いていません。私たちがやることに価値があると思ったら、利益は問題ではないと思います。この世界にビジネスモデルがあるとは信じられません。あなたのパートナーのために多くの価値を創(chuàng)造し、あなたのユーザーのために多くの価値を創(chuàng)造します。

今日は2つのグラフがありますが、ネット上ではばらばらな言い方があります。今日はここで皆さんと繰り返したいです。これは京東商城全體の戦略の枠組みです。十年間使ってきました。毎年三つから五つの違いを見つけられます。しかし、年度戦略であれ、中期の戦略であれ、京東商城が作った戦略は全部この枠組みの中にあります。私たちはこれまでこの逆三角理論を離れたことがありません。

この逆三角形の発展は、私たちは下から上へ発展しています。つまり、チームです。これも今日はどうして會社が希望しているのですか？私たちの母校との協力を急いでいます。私たちの高層管理チームを理論的に育成しています。

過去多くの人が失敗した時、政策の変化、市場の変化、消費者の需要の変化、技術の発展など、失敗を招いたと言いました。二つの例を挙げると、一つはIBMで、IBMはPCが儲からないことを発見しました。本當はシステムソフトウェアとサービスから來るべきです。その年代にPCを売っても暴利です。

反対の例はコダックで、コダックの伝統(tǒng)的なカメラの時に、コダックの社長もこの話をしました。この話は中歐教授が授業(yè)で私達に言ったのです。彼はこの世界で一つのものの利益が私達のコダックより高いことだけを発見しました。麻薬を売っている人だけが利益が私達より高いと言っています。

だから1つの企業(yè)の創(chuàng)始者と管理者が一番怖いのは頂上の時で、あなたの利益はとても良くて、あなたは世界の英雄です。あなたはどこに行っても尊敬と羨望です。

コダックも世界で初めてデジタルカメラを発明したのです。みんなはくれぐれもキャノンかソニーかと思わないでください。コダックが発明したのです。これを作ったら、麻薬に次ぐ高利潤がなくなります。彼自身が抵觸して、積極的に発展しないと、企業(yè)が倒產してしまいます。

デジタルカメラの研究開発の過程で、コダックはもっと多くのビジネスモデルを見つけて、自分の會社の発展を維持します。技術が変化したのか、それともコダックのチームに問題が生じたのか、その戦略選択は消費者の利益に反するものです。これも繰り返し強調した価値です。あなたの選択は消費者の利益に背くことなく、あなたの目的はどんなに高尚でなくてもいいです。あなたの目的はあなたの企業(yè)を生き殘らせるためです。利益があり、従業(yè)員の心の中に尊厳があり、企業(yè)が潰れないように生きることができます。

コダックは消費者の価値に背いて、自分の利益を選んで、デジタルカメラは低利益を運命付けています。その選択は消費者の選択と違って、消費者が選ぶのはデジタルカメラのほうが便利で、もっと簡単で、編集できます。永遠に保存できます。

世界中がどのような國であろうと、どのような社會環(huán)境の下であろうと、どのような法律と文化環(huán)境の下で、一つの企業(yè)が失敗したのは、あなたのチームがだめなだけで、他の要素がないからです。これに基づいて、私達の京の東は最も関心を持つべきで、最も時間を使うべきで、最も代価にこだわらないでするべきで、つまりチーム、あなたは大量の時間を使います。あなたが一つのチームの基礎を達成した上で、私達は今重點的に二つを作ります。物流、IT、金融は獨立しました。

　　なぜ物流をしますか

ここではなぜ京東社が物流をしているのかを紹介します。物流は簡単で、ユーザーの體験を保証するという人がいます。私たちは2014年の第一四半期の70%の自営注文は全部當日か翌日に消費者に屆けます。今年の上半期は3～6線の都市でスピードを上げます。もっと多くの注文書は24時間以內に消費者に屆けて、カードを使って、商品を支払って、返品して、お金を取りに來ます。

しかし、ユーザー體験だけなら、どうしたらいいですか？全國700の都市で、どの都市でも巨大な倉庫を建てられます。どのぐらい準備できますか？出荷は全部順豊で、順豊はとても高いです。消費者はいつ注文しても商品があります。順豊はこんなに速い配送速度を加えて、ユーザーの體験はよくないですか？今日の京東よりもっといいですが、成功できますか？明らかに、多くの商品をサポートできないです。

基本的な概念がありますが、私たちは半分の學生が理解できません。キャッシュフローです。収益のある企業(yè)は倒産するかもしれません。700の倉庫は効率が悪いので、5000億円をあげても足りないです。だから、京東は物流システムを作っています。私達の先端はお客様に最高の體験を提供するために、バックエンドは大きな訴求があります。つまり、物流コスト全體を低減したいです。

私達は自分で建てます物流この機會は以下の3つの原因に基づいて、第一に、中國はUPSがなく、Fedexがないので、機會を與えてくれます。

第二に、中國の物流コストは非常に高く、2013年までに、我が國も発表しました。昨年通年の中國の物流コストは私達のGDPの17-18%を占めています。実際にはそれを損耗と同等にしてもいいです。私達の國全體の企業(yè)利益がこんなに少ない狀況で、ヨーロッパは6-7%、日本は5-6%低いです。

第三はサービスです。中國では過去何年間、私達の速達の発展はとても速いですが、サービスの質は比較的に低いです。加盟店とグループ會社の利益は相反しています。

だから、中國の速達は加盟モードに発展して、速達に巨大なサービスの隠れた危険として、いろいろな狀況を分析しました。中國では長期にわたって、すべてのサービス業(yè)界が加盟するのはよくないです。これはチャンスをくれます。

上島珈琲は三年と五年の間にほとんどすべての都市にあります。社長は座って加盟費を徴収します。五年以內に全國數千社ですが、今まで中國のスターバックスを作っていません。

中國のサービス業(yè)界はこれから二十年間で、私達は巨大なチャンスを迎えます。例えば、喫茶店を作りに行きます。最初の店から、10年の時間で500店をオープンすることができます。

この三つの點に基づいて、サービスがよくなくて、コストが高いです。中國にはこのような速達がありません。だから、チャンスがあります。その後、京東のこのような物流モデルを作りました。私達はもう一歩進みました。京東の作ったのは速達會社ではありません。

　　コア設計：荷物の搬送回數を減らす

三通一達也もいいです。順豊もいいです。どのように貨物を快速に移動させるかを追求しています。一つの商品を北京から上海に送るかはとても簡単です。三通一達物流設計の時はこのようにしています。そのモデルは一つ一つの點で商品を受け取っています。だから、ネットはとても複雑です。京東の物流モードはとても簡単です。私達は倉庫から消費者の家に送ります。上海と毛通の配送は関係がありません。

それに、私たちは倉配一體化です。私たちが建てた倉庫はますます多くなりました。貨物は私たちの消費者からますます近くなり、私たちの貨物移動の距離がますます短くなりました。だから、速度はますます速くなり、コストもだんだん低くなります。そのため、正向循環(huán)で、規(guī)模はますます大きくなり、物流はますます明らかになります。

いくつかの數字を共有して、私たちは四半期の會社の財政報告を発表しました。京東商城の物流コストは売上高の5.8%を占めています。去年と一昨年と今年の四半期は同じです。5-6%です。

イメージの例をあげます。伝統(tǒng)的な商業(yè)貿易流通業(yè)界や速達會社の運営プロセスは、連想倉庫の管理員が商品を倉庫に分けて、中関村や上海太平洋コンピュータ城に供給します。商店はよく炒めてきます。今日はここに引っ越して、明日はそこに運びます。各商品は工場の玄関から端末のユーザーの手に入ります。

伝統(tǒng)に従う商業(yè)貿易流通規(guī)則は、私達の見積もりによって平均8回以上運搬されます。これはなぜ物流コストがこんなに高いですか？5、6回回しても大金が稼げますか？実はいくらもないです。ですから、物流業(yè)界全體の參加者はあまり利益を得られませんでした。

もう一つの言葉で、京東物流デザインの核心は物品の流れを減らすためです。工場から生產したいです。まだ生產していないときに教えます。京東に私たち36都市に86の倉庫があります。倉庫ごとにいくらの商品を送ってくれますか？工場から80余りの倉室まで引っ張って行きました。第二運搬は倉室から消費者の家まで運搬します。代理店もなく、代理店もありません。私たちは運営効率も高いです。

私たちが公開している財政報告書によると、去年の在庫回転日數は32日間でしたが、これはどの程度ですか？

私達は友達と比較して、彼らも上場會社です。在庫回転日數は70-90日間です。32日間しかないです。管理の難しさは違っています。70-90日間の時には1萬種類のSKU（製品在庫）だけを作りました。京東管理のSKU數は200萬を超えました。

彼らの平均的な會計期間は140日以上で、140日以上でお金がもらえます。資金は年に2回しか回転できません。京東商城は去年私達の會計期間は39日間だけでした。39日間は何を意味していますか？現金の一年の回転回數は十數回に達し、業(yè)界全體の効率がよくなるという意味です。

また、私たちの運営費用率は10.3%です。日用百貨などのローエンドを除いたら、15～20%に達するかもしれません。また技術によるコストもあります。これらを除いて、通年の総合運営コスト率は8%ぐらいです。

これはどういう概念ですか？中國の現在の二大家電量販店の料金率は16-17%です。8%しかないです。つまり、50%も安くして、どうやって安くしますか？もし利潤で安くすれば、このビジネスモデルは持続可能です。だからどうやって安くできますか？京東十年以上は自分のコストを下げることを追求しています。

はっきり言いましたが、同じものを売っています。17元のコストしかありません。8元のコストしかありません。やはり消費者の習慣を変えたいです。しかし、中國でネットでみんなの電気を買うことができます。実は、中國の消費者業(yè)界全體が先進國でもないビジネスモデルを作っています。

私はこのように長い間話しましたが、なぜ會社が損するのかという疑問があります。時には失敗を恐れますが、最終的には堅持できます。最後に低価格はコストコントロールに由來しています。キャッシュフローは効率が高いからです。

第二回でまとめました。私たちが求めているのは物の流れを減らすことです。これは京東商城設計物流の核心的な訴求點です。デザインの違いは社會に違った価値を創(chuàng)造し、將來の速達會社、個人用品、私物、引越しなど、まだ大きな価値があります。

最後に、このような倉配一體化の方式を通じて、商品を消費者にもっと近く、搬送を減少させ、搬送回數を減少させ、この産業(yè)チェーンの効率を向上させてこそ、業(yè)界を成功させることができると提案します。