人的資源がどのように企業の商業価値を創造するかを探る。

経済の急速な発展とグローバル化のプロセスが絶えず加速するにつれて、複雑な市場環境は企業に厳しい挑戦を提出した。企業は労働力コストの上昇、優秀な人材の誘致、配置と保有の難しさの増大など企業の生存と発展にかかわる様々な挑戦に直面し、人的資源管理は企業管理の重要な構成部分として、企業が激しい競爭の中で生存と発展に頼る重要な保証であり、企業の発展に重要な役割を果たした。ますます多くの有識者が人的資源管理戦略の転換の成功が企業の未來を決定するかどうかを認識している。どのように人的資源管理を通じて企業の新しい商業価値を創造するかは戦略転換の核心と重點となっている。本文はセディ経略の最新出版の《戦略的な人的資源管理》図書の中で言及した理論と方法を結びつけて人的資源がどのように企業の商業価値のモードと道を創造するかを述べる。

一、現在人的資源.直面する苦境

企業內部管理の現狀から見ると、新技術、新産業は絶えず発生し、生産要素の再編と産業移転が加速し、消費需要構造がグレードアップし、企業が経営管理方式で変革しなければならないことを促し、伝統的な人的資源管理には一定の限界と不適応性があり、要約すると主に以下の3點がある。

1、人的資源管理に対する戦略的認識が欠けている

多くの企業はすでに人的資源管理部門を設立したが、その人的資源管理は伝統的な人事管理に縛られ、顧客との関係を無視し、顧客の需要と市場の変化に注目せず、同時に従業員の創造性を抑制した。伝統的な人事管理は「管理」に重點を置き、主に人々が「制度」を遵守し、「勤務試験」、「書類」、「仕事記録」などをしっかりと行うことを強調している。戦略的な人的資源管理は「人」を「資源」と見なし、「戦略」、「計畫」、「選考」、「評価」、「開発」、「激勵」などを強調している。

2、不足きかくの現代人的資源管理制度

多くの企業は制度建設の上でまだ規範的な現代人的資源管理制度が不足しており、人的資源管理の各段階で管理が規範化されていない。人員の職務は「上下できるかどうか」で、従業員の給料の剛性の発展をもたらした。効率的な業績考課システムが欠けており、収入分配の科學的ではない。審査基準が統一されず、審査內容が詳しくなく、審査方法が豊富ではなく、大部分の企業は定性審査を重視し、定量研究を無視している。多くの企業はトレーニング過程だけを重視し、トレーニング効果を重視していない。審査過程を重視し、審査結果の運用と業績の改善を重視しない。

3、人的資源管理部門自身の建設が遅れている

人的資源部門は自分の位置づけがはっきりしていないので、通常、業務部門が需要を提出した後、受動的な行動を取ることができます。業務部門の需要に対して積極的に深い調査分析を展開することが欠けている。一方、このような観念は人的資源部門が業務部門の有力な支持になることを阻害した。一方、人的資源部門も自身の発展の原動力を失った。同時に、これらの観念はさらに人的資源管理への投入の減少をもたらし、人的資源管理部門の自身の建設に深刻な遅れをもたらした。

これらの挑戦と問題に直面して、企業は改革を深化させ、管理を革新しなければならず、企業の発展に影響を與え、制約する體制、メカニズムの障害を解消し、企業の発展に動力を注入してこそ、経済の質、利益を高め、企業の生存と発展能力を高めることができる。「人間本位」の採用観を真に確立し、企業の人的資源管理と開発活動のレベルと力を全面的に向上させ、高業績の従業員を引きつけ、激勵し、殘すことを通じて、科學的で合理的な従業員のキャリア計畫と報酬福祉政策を制定し、従業員の権利と責任を結びつけ、新時期の人的資源管理の特徴を真剣に研究し、解決する。企業が挑戦に対応し、核心競爭力を育成する基本的な要求である。

二、新しい経済的モデルにおける人的資源管理の課題

外部発展環境から見ると、現在の企業発展過程において、企業の人的資源管理は一連の新しい挑戦に直面しており、要約すると以下の點がある。

　　1、経済のグローバル化は人的資源管理の內容を広げた

経済のグローバル化は、市場、観念、製品、考え方が根本的に変わっていることを意味している。人的資源管理は、グローバル化に適した生産と協力方式に応答するための新しいプロセスとモデルを作成する必要があります。グローバル化の仕事環境は知識、技能の面で企業の発展の需要を満たすことができるだけではなくて、更に企業が戦略の高度な全方位の融合の各方面の要素を要求します。

2、組織変革の常態化は人的資源管理の難易度を高めた

組織のモデルと従業員の働き方は、お客様のニーズの変化に適応し、絶えず変革しなければなりません。組織の変革が止まらず、革新が絶えず常態となり、これにより職位関係が複雑になり、職責がますます曖昧になり、これは職位の不確実性を招き、組織中の職位が靜的から動態に転換し、単一から複合に転換した。一方、組織は急速な変化に適応し、お客様のニーズに迅速に応答するには、プロセスを絶えず短縮する必要があります。しかし一方、組織のバランスの要求により、短縮ではなく延長するプロセスもあります。また、組織戦略と変革が変わりつつある。企業の人的資源戦略管理能力をどのように向上させ、競爭優位性を構築するかは、組織管理者が考慮しなければならない問題である。

　　3、従業員の構造の変化は人的資源管理方式を変えた

新しい時期には、従業員の構造が根本的に変化し、知識的な従業員が主流になった。管理対象には知識的な従業員、知識作業設計、知識作業システムからなる新しい三角関係が現れた。知識的な従業員は知識資本を持っていて、往々にして個人の成果を追求して、組織の中で自主性と獨立性が比較的に強くて、組織に対する依存性が比較的に小さくて、往々にして個人の成果の願望と企業の目標の間に大きな衝突が存在します。知識的な従業員は組織への依存性が弱いため、フリーターのチームに參加するフルタイムの従業員が増えている。雇用條件と環境の変化により、契約期間が短くなり、安定した従業員陣の構築が難しくなっている。そのため、どのように新型従業員の企業に対する忠誠心を創立するかは人的資源管理のもう一つの任務となっている。

4、従業員の付き合いの社會化は人的資源管理理念を革新した

インターネット、モバイルインターネットの急速な発展は、人の中の資源管理を徐々に「社交化」させ、元の人材は基本的に企業內部に閉鎖され、「企業」に屬しているが、今日の人材はさらに社會化し、「社會」に屬し、人材は各種の社會ネットワーク、サークル活動の中で各種の協同協力、情報共有、相互信頼関係を構築している。伝統的な総規則、プロセス、階層化の人的資源管理とは異なり、社會化の新式管理は個性化、インタラクティブ性、即時性を強調し、新メディアを擔體とし、人的資源管理理念の革新に対する挑戦を體現しなければならない。

三、人的資源管理者の役割の転換

このような背景の下で、セディは自分の長年の人的資源管理コンサルティングの実踐と少し結びつけて、戦略的な人的資源管理という命題を提出した。戦略的人的資源管理の核心は、適切な人が組織の最も重要な戦略的資産であると信じることにある。人的資源管理の理念から、三つの方面の転換を體現した。

人的資源管理の役割は戦術型から戦略型に転換した。激しい市場競爭條件の下で、人的資源管理と企業全體戦略を緊密に結びつけ、全體戦略に従い、全體戦略を支持し、企業全體戦略目標に奉仕することを強調する。

人的資源管理はモジュール建設からシステム建設に転換した。組織能力を向上させるには、人的資源管理メカニズムとシステム建設問題全體に関わり、過去の頭痛醫頭、足痛醫腳の狀況を変え、人的資源管理メカニズムとシステムを最適化し、システムの人的資源管理システムを構築しなければならない。

人的資源の可用性を強調することから、従業員の発展性を重視することに転換した。技術の日進月歩の変化に伴い、知識従業員陣の拡大に伴い、企業は人的資源管理の重心を従來の可用性に対する重視から発展性に対する強調に転換させ、企業の核心能力の育成を中心とした人的資源管理システムを構築しなければならない。

これは同時に人的資源管理者自身の役割の転換に方向を提出し、第一の転換は人的資源管理の専門家になり、第二の転換は業務パートナーになり、第三の転換は業務発展の専門サービス提供者になった。

四、人的資源管理が商業価値を創造するモデル

戦略的人的資源管理の位置づけ。戦略は企業管理において非常に重要な役割を果たしている。組織能力は戦略実施の成否を決定する鍵である。組織能力には、主に従業員能力、従業員思考、従業員の仕事方法とツールが含まれています。戦略的人的資源部門は組織能力を構築する上で避けられない責任を持っていることは間違いない。具體的には、次の2つの側面に現れます。

1、業務発展の內在論理を構築する

まず、業務部門と共通の言語體系を持って、業務部門の話を理解することができて、業務が何を必要とするかを知って、業務の戦略目標が何なのかを知って、どのように業務目標の実現を助けることができるかを知っています。次に、會社の戦略を解読し、分解し、會社の戦略目標を各部門の具體的な行動案に転化し、同時に會社の戦略目標と具體的な行動の間に內在的な因果関係を存在させなければならない。最後に、これらの行動案の実行狀況を測定し、評価し、行動が具體的な実行中にずれがないことを保証しなければならない。

2、業務発展に必要な能力サポートシステムの構築

まず、企業の既存資源と能力の評価を通じて、企業自身の優位性と短板と改善の方向を知る必要がある。次に、イノベーションメカニズムが內外部の資源を統合し、短板を向上させ、業務発展のために各方面の能力サポートと保障システムを構築することに長けなければならない。最後に、會社の発展に必要な資源と能力を絶えず備蓄し、會社の発展の潛在的な危機と挑戦に対応しなければならない。

以上の説明によれば、人的資源が企業の商業価値を創造する具體的なモデルの概況は「1+N」の企業の商業価値革新モデルである。具體的には下図2に示します。

五、結びの言葉と展望

世界的な経済狀況の不安定さ、投資環境の変幻、社會、政治、文化などの面での様々な難題とリスクに直面し、企業は戦略実施の過程で、人的資源管理者が戦略業務パートナーの役割を果たし、今後長い間突出していく傾向にある。同時に、人的資源が企業戦略業務パートナーとしての適任力とサービス能力を向上させ、労働生産率と人的資本の投資収益率を高め、企業経営への直接貢獻を強化し、企業が変革、革新を通じて持続可能な発展を得ることを支持することは、人的資源管理の永遠の課題となっている。