人的資源管理の5項目の修練は仕事をよりよく運営させる。

＜p＞＜strong＞第一項修練：人的資源部門の価値位置づけを明確にする＜/strong＞＜p＞

＜p＞＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexup.asp」＞明確＜a＞人的資源部門の価値位置づけは人的資源マネージャーの第一項修練である。

人的資源の価値位置づけは、人的資源管理、人的資源部門の使命とビジョンとも言える。

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＜p＞多くの部門の中で、私達の部門の位置付けは何ですか？マンパワー管理の位置付けは何ですか？私達は會社の戦略策定と実行の中でどんな役割を果たすべきですか？どんな目的を達成すべきですか？

＜p＞ある村に、賢い老人が住んでいます。村には何か難しい問題があったら、彼に教えてもらいに來ます。

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＜p＞ある日聡明でやんちゃな子供が、わざとその老人を困らせようとします。

彼は小鳥を捕まえて、掌の中で握って、おじいさんに聞きました。

私の手の中の鳥が生きているか、それとも死んでいるかを當てることができれば、信じます。

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＜p＞老人は子供の狡猾な目を見ていて、心の中には數えられています。もし鳥が生きていると答えたら、子供は密かに鳥を絞め殺します。死んだと答えたら、子供は両手を広げて鳥を飛びます。

老人は子供の肩をたたいて笑って言いました。「この小鳥の死活は、あなたのものです。」

＜p＞それぞれの前途と運命は、あの鳥のように、あなた自身の手に握られています。

進學にしろ、就職にしろ、起業にしろ、一生懸命努力すれば、必ず成功します。

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＜p＞一人の哲人は、人生は一連の選択であり、一人一人の前途と運命は、完全に自分の手に握られており、努力すれば、必ず成功すると言っています。

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＜p＞この老人が言ったように、「この鳥の死活は全部あなたのものです」というように、一人、部署、一つの會社の將來と運命は、あの鳥のように、あなた自身の手にある人力資源部門、人的資源管理は會社の將來と運命も人力資源経理自身の手に握られています。

あなたが會社の核心能力の育成者を選んで、會社の戦略の実行の達成者はまだその他で、あなたの自分のを見ました。

人的資源管理の価値位置づけは、今後策定する人的資源戦略、人的資源行動計畫（人的資源計畫と財務予算）及び人的資源管理プロセスを決定するからです。

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＜p＞＜strong＞第二項修練：會社の人的資源戦略の策定＜strong＞＜p＞

＜p＞會社の長期的な成功を得るために、會社の戦略はある時に急激に変化します。

そのような狀況の下で、マンパワーマネージャーはお客様の期待を超えた高品質人力資源管理の出力と貢獻に貢獻すべきです。

多くの場合、長期的な成功は現在のお客様がまだ意識していないものが必要かもしれませんが、直線経理が短期的に要求する長期的な必要なものを提供することはできません。

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＜p＞會社が転換期にある時、本當の問題が発生しました。それは人力資源管理プロセスがどのように方式でこの転換を支持するかということです。直線マネージャーと顧客の短期満足度を超えなければなりません。

だから、私たちは會社の中長期戦略に対して明確な認識を持っています。これは自分の潛在的な生産と貢獻を認識することができます。

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＜p＞人的資源と會社戦略の連結を作る第一歩は、企業戦略の核心を理解し、會社に自分で設定した使命を完成させることです。

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＜p＞しかし、中國の多くの企業にとって、これは強者の難と同じです。「うちの會社には戦略がない」ということです。実はあなたは間違っています。

あなたの會社は規範的で、正式で、はっきりした戦略テキストがないかもしれませんが、會社の予算、社長の話、會社の年度計畫書類などを通して、會社の戦略に関する一連の手配ができます。

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＜p＞長期目標と三つの5つの実現可能なハイレベル戦略を明確にすると、當社は真に會社戦略を支持する人的資源戦略を識別することができる。

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＜p＞これによって20～25の人的資源戦略が確定しているかもしれませんので、多くの戦略を統合する必要があります。これらの人的資源戦略に対する會社戦略への貢獻分析を通じて、最終的に三つから五つの高い人的資源戦略を確定します。これは會社の人的資源戦略です。

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＜p＞人的資源戦略の策定には二つの同期が必要である。一つは會社の戦略と同期して制定すること、もう一つは人的資源実行計畫と同期して制定すること。

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＜p＞この二つの修練を完成しました。おめでとうございます。人的資源管理者の戦略人的資源管理者への転換はすでに初歩的に完成しました。

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＜p＞＜strong＞第三項修練：人的資源を構築するKPI＜/strong＞＜p＞

＜p＞人的資源管理のバランススコアカード（BSC）を構築し、人的資源管理の産出を改善し、人的資源管理を確立するKPIは人的資源マネージャーの第三項修練であり、これも人的資源戦略の実行計畫である。

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＜p＞人が人的資源管理の主要な顧客であるということを知っているだけで、これらの顧客は何を必要としていますか？また、どのように會社全體の利益のために彼らのサービスレベルを高め、顧客と密接な関係を維持していますか？人力資源管理プロセスの価値が確実に向上します。

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＜p＞イギリス人ジョナサン?スミレスキー氏は、診斷過程からSWOT分析を通じて、現在存在している優勢と劣勢を見つけて、改善の機會を探して、改善しないと會社の戦略に脅威を與えることを明らかにしたほうがいいと指摘しています。

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＜p＞もちろん、人力資源管理プロセスの各モジュールの間には高度な相互依存性があります。例えば、私たちが給與とパフォーマンスを連動させる方法または割合を変えると、必ず他の人力資源管理プロセスに影響があります。

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＜p＞SWOT以降の仕事は、短期と長期のバランスカードの4次元KPIを作ることです。

KPI自體を制定する過程は改善の過程であり、この仕事はその生産を擔當する人材資源従業員によって制定されます。

生産、顧客、運営プロセス、自身の學習と成長の四つの次元に関するKPIを考える時、自分の仕事を新たに位置づけ、さらに自分の個人行動が會社全體の戦略実現に直接関係していると信じてください。

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＜p＞KPIが制定されると、人的資源管理産出改善の計畫の制定に著手しなければならない。この計畫は資源配置計畫、予算計畫を含み、HRプロセスの再構築、HRアウトソーシング及び人的資源部門の調整と最適化、人的資源管理職位と人才のリセット及び人的資源戦略を実施する人的資源管理能力と人的資源マネージャーの能力の育成も含む。

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＜p＞＜strong＞第四項修練：HRプロセス再構築と外注＜/strong＞＜p＞

＜p＞中國企業において、人的資源管理産出改善計畫の主な障害は、既存の狀態で日常サービスを提供することにあります。その理由は簡単で、利用できる資源は日常業務に投入されました。

そのためにはHR再構築と適度なHRアウトソーシングが必要です。

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＜p＞企業が伝統的な方法で人的資源管理の産出を提供すれば、管理者は必ず長期的に仕事の管理に限られ、人に対する管理、開発及び會社戦略、會社の核心能力の経営活動を考える余裕がなく、人材は企業の中の価値も十分に掘り出されない。これは企業の重要な資源の浪費と同じで、會社戦略と會社の核心能力も効果的に実施と育成できない。同時に、企業の管理のプロセスも複雑によって、人材の管理が不足すれば、企業の管理の効率が高くなり、効率が高くなる。適時かつ正確な人的資源情報（特に人的資源と企業の経営間の関連指標）を得ることは、根本的に企業のリーダーが人力資源の仕事に対する重視を引き起こすことができない。

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＜p＞企業の人的資源管理は情報化を実現し、HRの再構築を行うか、あるいはその機能は相対的に弱體化すると言える。

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＜p＞人的資源マネージャーは、慎重に選んだ少數の核心的な技術に集中し、つまりそれらを集中して競爭相手と區別させる技能と知識を身につけるべきです。

業務アウトソーシングを通じて、コア業務の機能ではなく、外部の専門家に任せます。そうすると、會社は自分の會社の全體の運営を世界最高レベルに高めることができます。

同時に、巨額の投資も省けます。

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＜p＞人的資源戦略は人的資源管理の優先事項を確立しているので、どのような人的資源管理の流れがアウトソーシングできるかを明確にし、限られた資源を集中的にこれらの優先事項に制限する意識がある。

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＜p＞＜strong＞第五項の修練：部門が職位と人員を再配置する＜strong＞＜p＞

＜p＞人的資源管理の産出計畫の改善に要求される人的資源プロセスの再構築、e-HRシステムの導入及び一部の人的資源管理機能のアウトソーシングの必然的な結果は、必然的に人的資源部門にも相応の調整と変化が発生するように要求される。

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＜p＞Ulrich氏は、「権利と権威が人的資源の仕事を測定する基準になった時、2種類の人的資源提供メカニズムが盛んに行われる。會社のレベルと一線レベル。しかし、価値を創造することが人力資源の重心になると、3種類のその他の提供システムがあるかもしれない。サービスブローカー、サービスセンターと専門家相談センター」と指摘している。

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＜p＞人的資源管理のバランススコアカードの「學習と成長」次元KPIも人的資源競爭力と人的資源管理従業員の能力に対して新たな要求を出しました。

そのため無視できない最後のポイントは、既存のHR人員に対して何の調整もしないと、人的資源の生産改善の根本的な成功を得るのは難しいということです。

彼らの抵抗感やスキルの弱さは、あなたの改善チームの一部を調整する必要があります。

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