管理の転換は財務會計業務の転換を加速させる必要がある。

ここ數年、理論界、學術界、政府部門ともすでに共通認識が形成されています。國家と國家の間の競爭は企業と企業の間の競爭です。世界的に有名なモービル、マイクロソフト、ボーイング、アップルなどの企業は、高い知名度と強い競爭力を持っています。體制や技術、製品などの原因以外に、もっと重要なのはビジネスモデルの特色があります。ドラッカーも、今の企業間の競爭は製品間の競爭だけではなく、ビジネスモデル間の競爭だと思っています。

ビジネスモデルの競爭は企業の発展と競爭力にとって非常に重要な意義があります。ボーイングのように、最近10年間で部品の製造はほぼ売卻されました。今はデザイン、総裝と販売だけをしています。他の部品は基本的に世界各地のサプライヤーに生産を委託しています。同時に、リスクを共有し、利益を共有する新しいモデルを採用しました。新型飛行機を設計する時、部品を設計して、製造して外注して、それから全體的に集めて、このように設計のリスクと製造のリスクをその他の供給商に移します。エアバスは部品の製造だけでなく全部売って、全部の資源を設計、組み立てと販売に使います。最近また一部の総合組立に合資モードを採用して、飛行機の設計、販売だけを擔當しています。だから、ビジネスモデルの転換は資源を合理的に利用し、投入を減らし、コストを下げ、競爭力を高めることです。

國內企業は投資牽引から革新駆動へ転換し、粗放成長から集約的発展へ転換し、規模速度から品質効果と利益へ転換し、國內発展に立腳して國際競爭力の転換を図り、低コスト優勢から総合実力へ転換する。

管理の転換には財務會計の転換が必要であり、伝統的な財務會計と管理會計を結合して転換することが必要である。會計を管理するのは企業の中で、特に未來のプロジェクトの管理の方面で重要な役割を発揮します。會計の発展を管理する中で、技術と経済の結合はますます重要になります。技術と経済の結合に注意しないと、管理とは言えない。

管理會計係革新しなければなりません。プロジェクト管理を例にとって、プロジェクトの投入と生産も科學的な理念が必要です。コストが低いほどいいのではなく、投入が少ないほどいいです。肝心なのは投入と生産効果を見て、創造の価値を見ます。私たちのグループの南京でのプロジェクトを例にとって。當時の建設資金は2億元しかなかった。明らかに、二億元で六萬平方メートルの建物を建てると、10年を超えないと問題が発生します。長期的な計畫を考慮して、最後に多ルートの融資を通じて建設資金を三億元に増加しました。このプロジェクトの品質は比較的高く、南京市の中山路のシンボル的な建物になります。この説明は、プロジェクト管理において、プロジェクトの全壽命コストに注目することです。企業は製品やプロジェクトの設計段階にもっと関心を持ち、設計段階の投入を増やし、その後の損失と浪費を減らす。特に技術の先進性と経済の耐える性を堅持することに注意します。會計をうまく管理し、新製品の競爭力を高める。

現在、中國航空工業は重大なプロジェクトにおいて、プロジェクトCFO制度を全面的に推進しました。數年の実踐を通して、行政総指揮、総設計士、プロジェクト総會計士の配置方式を採用しました。プロジェクト総會計士の下に、副総會計士やプロジェクト會計士などを置く。新プロジェクトに投入する資金多くの場合、プロジェクト総會計士會はプロジェクト管理に全行程參與します。次は、このシステムを徐々に全體に広げていきます。現在、総會計士の協調、論証、評価を通じて、いくつかの重要なプロジェクトの科學研究経費を低減し、目標コストと価格を合理的なレベルに抑えることにより、より良い効果を得ています。

伝統の中でプロジェクト管理財務擔當者がする仕事の多くは計算と決算です。現在財務擔當者はプロジェクトの計算と決算に參加します。さらに重要なのはプロジェクトの概算と予算に參加することです。このようにすれば、プロジェクトと製品は國內外の市場で一定の競爭力を持つことができます。現在、このシステムは民間航空機、軍用機などのプロジェクトに応用されています。同時に技術改革プロジェクト、プロジェクト建設及びその他の重大な投資プロジェクトも含まれています。會計を管理するには、現在のコストの低下に注目するだけでなく、將來の発展と長期的な利益にも注目する必要があります。