マーケティング分析でより良いリターンを得るには？

　　マーケティング擔(dān)當(dāng)者らは、同社は毎年マーケティング分析に7.1%のマーケティング予算を費やしており、今後3年間でこの割合を12.3%に引き上げる計畫だと指摘している。このようなレベルのマーケティング費用は、25年前にボブによって、待望の「マーケティング情報革命」時代の到來を意味しているのかもしれない。Blattberg、Rashi Glazer、JohnLittleらが提案した。しかし、この革命が根本的な問題に悩まされていることが分かった。実際、マーケティング情報自體は、同じような問題に數(shù)十年拘束されています。具體的には情報が多いが、これらの情報を利用して會社の業(yè)績発展に貢獻することは、ずっと難しい。

　　The CMO Survey（米國マーケティング協(xié)會、デューク大學(xué)、マッキンゼーが共同で後援した調(diào)査研究）は2012年8月にマーケティング分析のセクションに參加し、回答者に「マーケティング分析を使用することがあなたの企業(yè)業(yè)績にどれだけ役立つか」を?qū)い亭俊顸cは7枠、1點は「役に立たない」、7點は「大いに役立つ」を表した。過去2年間のマーケティング分析への貢獻は増加していないことがわかりました。本文のグラフによると、マーケティング分析の貢獻は十分ではありません。マーケティング分析にもっとお金をかけたが、リターンは増えず、投資の観點から言えば持続可能性はない。次に、企業(yè)がマーケティング分析ROIを改善できる方法を示します。

1.把マーケティング分析のユーザーを情報の消費者とみなす。DeshpandéとZaltmanはマーケティング分野で最初に企業(yè)がマーケティング研究を十分に利用できなかった理由を研究した學(xué)者であり、マーケティング研究管理におけるユーザーへの関心の欠如が鍵となると結(jié)論した。あなたのユーザーを消費者と見なし、マーケティング分析が彼らの質(zhì)問に答えることができるようにし、將來的により良い質(zhì)問をするように誘導(dǎo)します。

2.あなたのマーケティング分析の質(zhì)を評価します。The CMO Surveyでは、これをマーケティングの重要な側(cè)面と見なしているのは訪問企業(yè)の3分の1にすぎない。評価はユーザーの見方を反映しなければならない。

3.意識するマーケティング知識の発生と使用は企業(yè)において獨立した行為である。実際に、マーケティング分析のより良い方法を考えることは、企業(yè)內(nèi)で伝播しなければならない革新と考えることです。これには、誰もがそれを認め、知識の蓄積を構(gòu)築し、潛在的なユーザーに伝統(tǒng)的なマーケティング意思決定方式に対する優(yōu)位性と価値を認識させることが求められています。どのような革新にも、管理する必要があるコストと利益があります。

4.経営陣のサポートを受ける。KohliとJaworskiの市場指向に関する基礎(chǔ)的な仕事は、企業(yè)の役員が連攜して、消費者や競合他社の情報の取得、宣伝、使用に関する企業(yè)の努力をサポートしなければならないことを示しています。マーケティング分析もそうですが、今のマーケティングマネージャには必要な技術(shù)スキルを発展させる必要があります。マーケティング実踐賞のビデオを思い出した。ある會社のCEOは「學(xué)ばなければならない回帰分析。」マネージャーたちは今、マッチング傾向採點とブレークポイント回帰モデルを?qū)Wばなければならないが、やはりその言葉：あなたの経営陣を組織して、彼らが數(shù)學(xué)の価値を意識するのを助ける。

5.実験。The CMO Surveyでは11.9%の企業(yè)だけがマーケティング投資収益率を?qū)g験的に測定している。観察データを使用してマーケティング費用の効果を推定するにはさまざまな方法がありますが、実験は企業(yè)に異なるタイプと階層的な費用がリターンに與える影響について最良の見解を提供しています。

6.知識を得るために時間を投入する。Jim Figura（高露潔元世界消費者視點副社長）と私はこの概念について長年議論してきた。問題は、あなたの會社がデータや情報を使用できる知識や見解に変換するのにどれだけの時間がかかるかです。あなたの競爭優(yōu)位性を考えると、マーケティング分析におけるあなたの會社の迅速な反応に由來する可能性があり、それは開発に投資する価値のある分野かもしれません。

7.リーダーになる。調(diào)査によると、マーケティングチームが主導(dǎo)する企業(yè)の68.3%だけがマーケティング分析を行っている。これは、マーケティング擔(dān)當(dāng)者がCIOやCTOなどの他のコア管理者と分析分野で協(xié)力することが多いことを意味します。その點では、技術(shù)スキルを構(gòu)築することで自分の信頼性を確立することが重要です。しかし、テクノロジーが見解を支配しないようにしたり、お客様への集中度を分散させたりすることも重要です。お客様の見解がコアターゲットである場合、マーケティング擔(dān)當(dāng)者は協(xié)力の中でこの點を明確に強調(diào)しなければなりません。

　　8. 分析能力を持つ人材チームを構(gòu)築する。マーケティング擔(dān)當(dāng)者の3.4%だけが、マーケティング分析を利用するために適切な人材を持っていることを明らかにしています。1（ワースト）?7（ベスト）で適切な分析人材がいるかどうかを評価したところ、2013年8月の報告では平均3.4點だった。また、「適切なマーケティング分析人材を見つけるのがどれだけ難しいか」という質(zhì)問には、83%の回答者が1（難しくない）?7（最も難しい）點のうち4點以上をつけた。1つのソリューションは、社內(nèi)でトレーニングを受け、マーケティング分析の責(zé)任を負うマネージャを見つけるための內(nèi)部掘り起こしです。會社がこのような方法を採用する場合は、マーケティングトレーニング費用を増やす必要があります。調(diào)査によると、この費用は來年わずか2.5%増加する。

9.人的資本を財務(wù)資本と見なす。早期調(diào)査結(jié)果の分析によると、平均を上回るマーケティング分析人材を持つ企業(yè)は、平均を下回るマーケティング分析人材しか保有していない企業(yè)に比べて、高いマーケティング投資収益率（+4.18%VS+2.51%)。利益率についても同様(+4.69%VS+2.71%)。

　　10. コアマーケティング資産を重點的に分析する。企業(yè)がマーケティング分析を使用してマーケティング意思決定の策定を改善する分野を問われると、消費者の獲得（31.7%）、消費者の保持（27.6%）、ブランドの普及（22.0%）のためにマーケティング分析を使用して意思決定を行うと答えた企業(yè)は3分の1未満にとどまった。これらが実際にマーケティングの中核的な貢獻であることを考慮すると、マーケティング管理者はこれらの分野に注目しなければならない。マーケティング擔(dān)當(dāng)者がマーケティング分析が企業(yè)業(yè)績に価値のある貢獻をすることを望んでいる場合は、社內(nèi)に伝播しなければならない革新として、マーケティング分析を積極的に管理するための措置を取らなければなりません。これには、マーケティング分析をプロモーションすることによって生成される見解の価値（特に経営陣）が含まれます。そうでなければ、この機能を分析することは遅かれ早かれ他のビジネス部門に移るか、企業(yè)戦略マーケティング計畫の核心ツールではなく科學(xué)的手段の範(fàn)疇に入れられるだろう。