職場：予算はどうすればいいですか？

十數年前にローランベッグ會社に面接に行きましたが、面接官の試験問題は「ゼロ基準予算」とはどういうことですか？

博士號を取ったが、この理論は習ったことがない。

答えられません。意味を推測するしかないです。

幸いにも、後任の上司は中國を知ることは予算面の新しい理論を知ることよりも重要だと思っています。

このようにすれば、私のキャリアも今とは違ってくるかもしれません。

人生は本當に偶然でいっぱいです。

年末になって、また予算を作る時です。

社長と社員の頭が痛い問題は、來年の目標は何ですか？どれぐらい成長すればいいですか？予算はどうすれば合理的ですか？

いくつかの企業は下から予算を作り、各部門の社長と社員に自分で來年の計畫を決めさせます。

このようにする考え方は、社員自身が來年度の任務を計算すれば、この目標は実現できるはずです。

社長は自分で頭を叩く必要はないです。

ある企業は上から下まで予算を作るので、支配人は自分の市場と取引先に対する理解によって、もっと多いのは自分の主観的な願望によって高い目標を提出するので、従業員のすることはこの目標ができるかどうかを討論するのではなくて、どのようにこの目標を達成するのです。

通常社員は社長の定めた目標を認めないが、社長に対する畏敬の念から、自分ができなくても受動的にこの目標を受け入れる。

この二つのやり方が共通している結果は、企業にあるべき成長機會を失わせることです。

第一のやり方の問題は明らかである。

通常社員と部門のマネージャー達の考えは過去から未來を見るので、未來と過去を考えないで本質的な違いがあるべきです。

彼らのロジックは普通です。今年は100人の取引先があります。來年は20人の取引先を増やします。來年は10人の取引先をなくします。私の10%の成長は確定します。

彼らはあまり考えていませんが、もっと根本的な変數と條件、例えば新製品が出たらどうですか？人手が30%増えるとどうなりますか？販売パターンを変えたらどうなりますか？製品の値上げはどうなりますか？販売ルートを増やしたらどうなりますか？事務所を増やしたらどうなりますか？

再分類はどうなりますか？他の方法で成長して、彼らのではないです。

內です。

しかし、過去のやり方によって、未來は保守的で間違った目標を導き出すに違いない。

本當の未來は過去のやり方を変えることにある。

面接で答えたい「ゼロ基準予算」の問題は、この問題です。

ゼロ基準とは、予算を作る時に過去の數字を簡単に未來に寫すのではなく、過去のすべてをひっくり返して、ゼロから自分に問うという條件（製品、人力、モデルなど）があれば、どのような目標を達成できますか？

第二のやり方の問題は明らかではない。

多くの社長の論理は：100%の成長は現実的ではないと知っていますが、もし100%を要求したら、最後に50%を実現しました。従業員によって提出された20%よりずっといいです。

しかし事実はこのようにして、支配人は自分の思った50%の増加が得られないだけではなくて、かえってもともと達成することができる20%さえ得られません。

多くのお客さんにこのような事実を何年も続けて発見しました。

このようにしている社長は全部見落としました。

最も重要な一環は、予算に參加するすべての人に予算と予算の背後にあるロジックを信頼させることです。

社長が頭をたたいて作った予算はみんなが認めないので、真剣に実行する人はいません。

目標とは目標ではなく、冗談です。

通常は社長さえこのような目標を信じません。彼はこの目標によって相応の資源を配置しません。例えば人手を増やしたり、他の投資を増やしたりします。

投入していないと、予算目標は全然完成できないです。

良い予算は企業に上から下までといくつかの巡回を完成するように要求します。

輪廻の背後には、會社の將來について真剣に議論しています。

社長の意見だけでなく、社員の見方も重要です。

この議論はさらに論爭の過程で、支配人の主観的な考えが修正され、同時に従業員の制限も支配人の前向きな考えによって打ち破られ、最終的な結果は実行可能な予算であり、同時に最大程度はすべての人に受け入れられる予算でもある。

実行してもいいし、みんなに認められてこそ、このような目標が実現できる。