萬科王石は「なぜ後継者を育成しないのか」と自述した。

近日萬科北京地區の毛大慶最高経営責任者は退職し、鬱亮氏は祝福を表しながら、「萬科は大慶が將來やりたい創業工場プロジェクトをよく見ている。財務投資家として參加する」と話した。肖莉を加えて、萬科はすでに2人の役員を出て行ったが、これは萬科に與える影響は大きくない。その原因を究明すると、創始者の王石が良好な企業文化と管理制度を殘したからだ。

1999年、私が辭職した後、ある程度自分の「アマチュア趣味」に沒頭したのは、少年の夢を取り戻す情熱のほかに、管理職と疎遠になった大きな原因がある。

そう、私は萬科と意図的に管理層が疎遠で、多くの人がそれを理解していない。萬科を創立する過程で、基本的に細かいことはすべて自分で経験して、理事長兼社長です。しかし、一人で、あなたがどんなに神通力と盡きない精力を持っていても、いつかあなたが離れるのは、誰も背くことができない自然の法則です。萬科の成功は、王石がいるときは赤く燃え、王石がいないときは下り坂になるというわけではありません。このような狀況では、この企業は成熟していません。

私は私ができないことを望んでいません。目が見えなくなって、私はやっと離れました。私は早く手を放して、私に萬科に利益があります。しかし、私が會社を辭めたのは48歳で、まだ年を取っていて、會社にいたら、きっと用事がないに違いありません。すべての仕事は総経理が引き受けて、一人の理事長が、元の総経理としてのことに手を出さなければならないなら、それはますます代わって、「カーテンを垂らして政を聞く」のではないでしょうか。だから私はいつも會社を離れて、離れるたびに1、2ヶ月です。もちろん、今は楽ですが、最初は実際にはあまり慣れていませんでした。

　　「すだれを垂らして政を聞く」ことをしてはいけない。

私はまだ理事長なので、翌日はいつものように出勤しなければなりませんが、事務室に著くと変な感じがして、寒くてきれいだと思います。カレンダーを見てメモ帳を見ました。祝日でもないし、特別なことでもないので、秘書に聞いて、人はどこへ行きましたか。秘書はみんな社長の事務會を開いていると言った。

私の最初の反応は、どうして私を呼ばなかったのですか?私はもう社長ではないことに気づいた。彼らが會議をしている間、私は事務室を歩き回って、耳かきをして、何をすればいいか分からなかった。心の中で特に突き進んで見て、彼らに教えて、あなたたちはあなたたちを運転して、私はそばに座って聞いて、何も言いません。しかし、考えてみると、新しい社長は初めて事務會議を開きました。もし前の社長、今の會長が、そこに座ったら、どうやって會議をしますか。

そこで私は心の中でつぶやくしかなくて、行くことができません。その感じは前日まで意気揚々としていて、江山を指さしていたようで、翌日は杖をついて公園を散歩させて、古い寫真を持って水の年を思い出して、ついでに人生を考える--これはとても快適に見えますが、まだ年を取っている人にとって、急に暇になって、駆け回っている獣をかごに閉じ込めたようなものです。當日の様子は今考えても我慢できない。初日は慣れないうちに過ぎた。翌日になっても、やはりつらいです。3日目、まだつらいです。4日目、社長がその日の會議を報告しに來て、7つのポイントがあると言った。私はとても辛抱強く興味を持って聞いていました。第一、第二、第三......第三點といえば言うまでもなく、次の第四、五、六、七點は何なのか知っていて、逆に彼に話してあげました。彼は驚いて困惑して、私に盜聴したかどうかを聞いた。

実は彼らは私が育てたのです部下ああ、彼らは會議で何を討論しているのか、私はもちろん心の中で數えている。それから私はまた彼に教えて、5時の構想は間違っていて、6時も間違っていて、どうすればいいですか。社長は私の話を聞いて、目の中で感心していました。社長は會議に參加しなかったので、私の報告を聞いただけで、前の3時に次のことが何なのかを知っていて、どこが間違っているのかを指摘することができます。もちろん、この狀況は私を興奮させました。いいですね。達成感が戻ってきました。會議に參加しないと何を言っているのか、どこに問題があるのか知っています。そこで2週目に報告する時、同じように3時になって、私は座ることができなくて、自分で次の何時を言って、それに対応する問題があります。3回目に社長が報告すると、彼の目はもう光っていないし、狀態も間違っていると思います。

「私たちが何を考えているのか、何を議論しているのか、何をしているのか、理事長が決めているのか、報告するよりも、直接指示に従ったほうがいい」と感じているようだ。私はその狀態を見ると、問題があることを知っていて、しかもこの問題は私の身にかかっています--うっかり「カーテンを下ろして政を聞く」ことをしました。彼が報告した時はもう最初の気持ちや意気込みはなかった。私は今、話をしないことにしました。彼の話を聞いて、実際に3時まで話していたとき、私の「慣性」がまた來て、特に彼を中斷したいと思っていましたが、舌を噛んで話をしないのを我慢しました。彼も私の「法則」を把握しているようです。だから、3時まで報告して私の話を待っていました。私は言わなかったので、彼は4時、5時まで話を続けました。私は長いこと我慢して、私は文句がないと言った。

その後、私はずっと反省していました。私の問題はいったいどこにあるのか。第一に、本當に権力を渡す準備ができているのではないでしょうか。自問自答して、誰も私を追い詰めていないで、確かに心から交際します;第二に、自発的に権力を渡す以上、どうして心配しないのですか。彼らが過ちを犯すと思っているからだ。

そこで私は自分を説得し始めて、深センまで創業してから今まで、私は間違いを犯したことがありますか?ずっと犯しています。なぜ彼らが過ちを犯すことを許さないのですか?この心理狀態はとても重要で、私も間違いを犯して來た以上、彼らが間違いを犯したら、私は少し寛容になります。もし彼らの思考を待たなければ、私は直接問題を指摘して、彼らはもう考えたり、頭を働かせたりしません。もし私が最初から問題を修正したら、彼らは結果の深刻さを意識せず、進歩することはできません。彼らに自分で経験させてこそ,著実に進歩することができる。

だから私は自分にしっかりと把握させます:彼らが犯した過ちは根本的で、転覆的でなければ、私は馬鹿にして、知らないふりをします。そうでなければ、私が退くか退かないかは何の違いもありませんが、新しい後継者も成長しません。

　　後継者の育成はこれまで成功しなかった。

中國の民間企業の後継者問題はずっと世間に興味津々だ。

もし萬科がだめになったら、あなたは出馬しますか?私が出馬したのは2つの結果にほかならない。1つはベテランが出馬したのはやはりいい。もう一つは私が出てきても局面を転換できないことです。

まず2つ目です。もし私が出てきてもまだだめなら、私はどうして私がだめであることを証明する行動をしますか?もし第1種の情況ならば、また私の宗旨と背いて、これは私がここ數年権力を放して、チームの育成に対して成功しないことを証明することしかできないため、私は10年から58歳まで支えて、更に10年68歳まで支えて、たとえ78歳まで支えることができても、このようにするのはまたどんな意義がありますか?人生の長い川から言えば、一人の一生の仕事の年齢が40年あれば、実はとても長いですが、一つの企業の成長史の中で、甚だしきに至っては人類の成長史の中で見て、それはただ白駒の隙間の一瞬にすぎません。だから私が出ても出られなくても、私は出ません。

ある年に評価された「中國で最も影響力のあるビジネスリーダー」ランキングで、1位はファーウェイの任正非、2位は萬科の鬱亮だった。萬科にとって、王石の役割は公衆が想像していたほど大きくなく、今でもあってもなくてもいい。私と郁亮の分業は、私は不確定なことに関心を持って、彼は確定したことに関心を持って、しかし実際に多くの不確定なこと郁亮のチームも関心を持って、萬科は今の段階まで発展して、全體のチームは各種の試練を経験して、萬科の中堅、中層の上の幹部はすべて中流砥石の柱の役割を果たして、私は彼らに対してとても敬服します。

2005年、牛根生は私を蒙牛に招待して、私たちが企業観念を交換したとき、彼は私に2つの質問をしたのを覚えています。最初の問題は、中央指導者をどのように接待するかです。この問題は私を困らせた。中央指導者を接待したことがないからだ。2つ目の問題は、どのように後継者を育成するかです。

私は後継者を育成しないと言った。彼はその場で呆然とした。

私は確かに後継者を育成しない。私は1950年代に生まれ、新中國の歴史上多くの重要な事件を経験したことがあります。後継者の育成はこれまで成功していなかったことを知っています。伝承対象を誰かに確立するのは大きなリスクがあります。私は1999年に會社の社長を辭めた時、萬科に何を殘しましたか。

私は1つの業界を選んで、1セットの制度を創立して、1つのチームを育成して、1つのブランドを創立しました。萬科が育成したのはチームで、建設したのは制度で、1、2人の後継者だけではない。第一のリーダーはもちろん重要で、もし実踐が後継者の不適任を証明すれば、しかし制度の保障があって、誤りを訂正して人を変えるのはやはり比較的に容易で、だから制度の建設は後継者を育成するよりもっと頼りになります。

私は臺灣の青年企業家代表団を接待したことがあります。彼らは同じ質問をしました。あなたはどのように交代して、どのように後継者を育成しましたか。臺灣では、彼らは交際しないか、交際しても安心していないため、王永慶の影響を受けているのか、93歳で死ぬ前に親身になっていた。だからこのようなスタイルのリーダーの影響は必ずしもすべて良いとは限らない:あなたは93歳でまだ親力で、若者はどうして良い発展の機會がありますか?これらの臺灣企業家は萬科に興味を持っている。彼らが會社に來たので、私は郁亮を手配して彼らに報告したので、彼らはすぐに郁亮の自信を感じることができて、郁亮は完全に自分で決めることができて、どんな質問をしても彼は自由に答えることができて、私を見て、あるいは私に彼のために答えさせます。だから私は後継者を育成しないと言って、彼らも呆然として、あなたの後継者がこんなに成功したと言って、あなたはどうして後継者を育成していませんか?

どうやって鬱亮を選んだの?第一に、この企業の発展はまだ成熟していないため、成長が速すぎるため、自身には多くの規範化されていないものがあり、もしこの時に「空挺」が來て、大企業を管理しすぎて規範化された人を総経理にして、彼はきっと萬科の環境に対して迅速に熟知することができなくて、彼の理念と成長が速い企業は似合わないに違いありません。だからこの人はきっと本企業から生まれたに違いないし、この人はきっと來たばかりではなく、きっとしばらくやったことがあるに違いない。第二に、私は、業務能力、IQと情商から見ると、情商はもっと主要だと思います。例えば、社會資源の統合、人に対する包容、人に対する使用などです。

例えば、郁亮、彼は不動産業界を理解していない。萬科はもともと多元化していたので、主に投資をしていたので、財務、金融などの知識が必要だった。彼は不動産が分からないから、分かる副手をつけてあげればいいじゃないか。もちろん、私達の伝統的な言い方は“赤くて専門です”で、いわゆる“赤”は私は品格だけではなくて、品格はただ情商の中の一部だと思って、その他は包容、涵養などがあります。

全體的に言えば、企業の伝承は文化に頼って血縁に頼っているのではなく、第1世代のボスのチャンスは五湖四海から來て、時は第2世代に値して、すでにグローバル化、國際化のプラットフォームです。中國企業が成長できるかどうか、中國の民間企業が発展できるかどうかは、職業マネージャーの道徳レベルに大きく依存している。中國人は企業家の冒険、革新意識に満ちているため、企業家の欠如を心配する必要はなく、中國が心配しなければならないのは十分な職業道徳と職業の欠如である。