企業財務管理者は全面取引の低購入リスクに著目している。

私たちは企業での購買活動は危険に満ちていると言っています。

企業の財務管理者はよく仕入れた商品が途中で倉庫で事故を起こして深刻な損失を招くことを発見します。保険に賠償してもらいたいですが、なかなか実行できません。

効率的な仕入れ管理を実現するために、仕入れコストを低減するために、まず全面的な取引に著目し、仕入れの方向性、仕入れの価格メカニズム、購買行為の影響について系統的に考えてこそ、シリーズの手配ができます。

購買方向において、あなたの需要を考慮して重點を置くべきです。

（1）基本建設用品ですか？それとも生活消費品ですか？

（2）ハイテク製品ですか？それとも特色のある伝統製品ですか？

（3）輸入品ですか？それとも國産品ですか？

（4）技術設計図面、特許権、それとも完成品ですか？

（5）その主な資源は工、鉱、農、林、牧、副、漁、それとも情報、知識、蕓、文図に頼っていますか？

購買品種の調整に関わるなら、考慮しなければなりません。

（1）各製品の増値率と全製品の新構造の販売利潤率はそれぞれいくらアップしますか？

（2）全體の調達資金の全行程の必要量、例えば設備の新規投資はいくらかかりますか？資本金はどのように増資しますか？

はい、

仕組みでは、仕入れ価格は、実際にサプライヤー（上）と消費者（下）の能力の連鎖によって制約されています。

仕入先の企業として、仕入価格についてサプライヤーと交渉しても、結局は利益を保証するために、利益はどこから來るのか？

表からわかるように、利益は付加価値の中の小さい部分だけで、引受の仕入れ価格（表の中では100）は仕入先のコスト（表の中では178）の主要な部分を占めています。

仕入先が受け入れる目標の仕入れ価格を提示して、サプライヤーからのオファー価格の中で好ましいです。

選択された購入価格に耐える能力があるかどうかは、それ自身のコストにかかっている。

利益が「一辺倒」なら、仕入先もサプライヤーもできない。

「ウィンウィン」が期待されてこそ、契約が成立します。

しかし、

心に底があります。目の前には數があります。手には表があります。自分を知るために、相手を知るのが簡単です。

付表によると、仕入先にとって、引受してきた供給価格以外に、企業資本経営の付加的な範囲內では、所得稅と純利益は一體となり、両者は同じことになる。

だから、「工」と「稅」、「利」を対立させてはいけません。給料や福利厚生を押し下げることは、企業が自らを傷つけることになります。

“工”は工夫して節約して、機械化、電気酸化、自動化を高めて、労務の支出を節約することができて、しかし相応して電力消費、減価償卻、保険と貸付けの利息の支出を増加します。

もし「工」の節約が「費」の増加に追いつかないなら、他の費用を節約し、さらには工程を短縮し、製品を交換しなければならない。

一部の経営政策は長期的には可能であるが、短期間では実行できない。

ですから、仕入先はまず供給価格の改善についてサプライヤーと協議しなければなりません。

事情を知っていれば、サプライヤーはとんでもない値段を請求します。