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3月、

會社が財政報告を発表し、2015年の純利益は1400萬元を実現し、これによって3年連続の赤字となる勢いを終了した。

しかし、わずか一ヶ月ぶりに、李寧が発表した2016年第一四半期の財政報告書によると、

同店の売上高は低桁の伸びを記録しただけで、2015年をはるかに下回っている。

一時、李寧の未來は前途不詳の境地に陥り、収益力が試されました。

実は、李寧2015年の財政報告を詳しく見ると、會社の「赤字」の原因はまだ複雑で、データ上で単純に利益を実現するほど簡単ではないことが分かります。

まず利益のいくつかの重要な構成部分を見てみましょう。

行政コストの半分削減支出に対して2.81億円減少した。

李寧會社が発表した2015年の財政報告によると、2015年の収入は70.89億元で、前年比17%上昇した。年內の経営利益は1.57億元で、同時に純利益は140.9萬元を実現した。

利益は千萬円を超えただけで、2015年の行政支出は2014年の6.27億から3.46億まで減少し、2.81億円を減らしました。

主に管理コンサルティング費と出張及び業務接待費ですが、この部分は長期的な持続可能な利益ではありません。

李寧會社が設立されてから、売上高はずっと伸びています。2010年の94.78億まで上昇しています。百億の一歩手前にあります。本土のスポーツ用品企業のトップの位置にあります。

2010年に、會社は不適切なマーケティング戦略を実行して、LOGOとスローガンを変えて、ユーザーを90後にロックして、2011年から、會社は大量の在庫が現れて、2012年に店をリストラして、年間19.8億元の損失を出して、2013と2014は引き続き3.9億と7.8億元の損失を出します。

2015年の初めまで、會社の創始者李寧は改めて會社の代行行政総裁の職務を擔當しました。その時彼は承諾しました。會社の戦略発展と日常運営に力を入れて、會社の収益成長の軌道に戻ります。

コストコントロールはずっと李寧の日常運営の大きな問題であり、2011年、売上高が前年同期と比べて減少した場合、會社の行政支出は前年同期比16.0%から7.17億まで増加したが、同時期と李寧の売上高とほぼ同じで、行政支出は3.73億だけで、李寧の半分を占めている。

2015年に、李寧大刀はコストに切り込み、2016年に引き続きコストコントロールの力を維持し、管理コンサルティング費と出張及び業務招待費を大幅に削減すると表明しましたが、コミッションと注文費などの関連費用は明らかに増加しました。しかもこの部分は長期持続可能な利益ではなく、未來の利益の前年同期比の増加にほとんど貢獻していません。

また、財務報告書によると、2015年10月、李寧會社は紅雙喜の10%の株式を売卻すると発表し、収入は約1.25億元である。

赤雙喜の株式を売卻するのは純利益です。だから、李寧の収益も重要な部分は持分収益に依存しています。

李寧は2007年に3.05億で紅雙喜57.5%の株を買収した後、紅雙喜は間接的に李寧非全額出資子會社になり、2015年に10%の株を売卻した後、李寧會社はまだ紅雙喜の最大株主であるが、紅雙喜は李寧の子會社ではなく、合併表に組み入れない。

赤雙喜の株式売卻による純利益は1億円以上で、売卻した現金は會社の現金純額を約25%引き上げ、會社の負債率を改善しましたが、長期的に見れば、傘下の一番利益のあるブランドの一つを売卻することは李寧にとっていいことではなく、持分収益も同様に長期持続可能な利益ではありません。

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押寶の「インターネット＋」業界全體の競爭は優位を言いにくいです。

理事長の李寧が會社の第一線に復帰してから、最大の変化は「インターネット＋運動生活體験」のサービスプロバイダに転換することです。

2015年の財務報告によると、通年の電気商取引収入は前年同期比95%上昇したが、2016年第1四半期の電気商取引プラットフォーム事業は60%から70%増加し、大幅な減速が見られた。

そして今は知能運動の時代を迎えました。全業界はこの発展経路を狙っています。千軍萬馬で丸木橋を渡っています。李寧會社の執行力はまだ改善されています。今は他の會社の製品とプロジェクトを超えるものはあまりありません。

會社の転換三年末の利益転換目標は三割しか達成できない。

2012年から、李寧會社は率先して伝統的な卸売モデルから小売に向けた快速反応商業モデルの転換を開始し、14億～18億元の投資を開始した。販売店の在庫整理、買い戻し、販売ルートの整合をサポートする。

この変革によって、李寧會社は3年連続の損失をもたらしました。2015年から黒字を開始しましたが、専門小売システムを構築する観點から見れば、30%だけ完成しました。持続的な利益は非常に大きな挑戦に直面しています。

李寧のモデルチェンジ小売モデルは在庫配置と運営効率を全面的に最適化し、會社の小売収入の比重を向上させることができる。

しかし、小売モデルは會社の資本支出に圧力をかけて、小売店の數量が増加して、相応の販売拠點の賃貸コスト、従業員のコストなどが増加して、端末の物流費用も増加します。

アン踏のディーラーモデルと比べて、販売費はその二倍ぐらいで、業界平均の二倍ぐらいです。

李寧はここ數年、コスト抑制に力を入れていますが、販売費の削減は難しいです。

最も重要なのは、2016年第1四半期の決算報告によると、李寧ブランドの同店売上高は低桁數の伸びを記録しただけで、小売店の収益力は低下した。

李寧は小売ビジネスモデルへの転換を実施し、三年間で転換目標の三割しか達成しておらず、卸売モードから小売モデルへの転換は販売コストの増加が避けられない。現在の財務報告では小売店の収益力が低下しており、將來の李寧の収益チャレンジは非常に大きいことを示している。

市場全體の暖かさと収益性は業界で最も弱いです。

中國のスポーツ産業は2012年から2013年までの停滯期と衰退期を経て、2014年から回復段階に入り、2015年から引き続き暖かさを取り戻しています。

この大きな背景の下で、李寧會社だけでなく、利益を実現して、安踏、反克、特歩、361°は黒字を実現しました。

下表は國內五大スポーツ用品會社の2015年の営業収入狀況です。

2010年、李寧は「百億企業」と腕を組み、2015年に一躍本土スポーツ用品ブランドになって初めて百億の會社に入り、純利益は20.4億に達しました。

他のいくつかの會社の売上高は李寧に及ばないですが、純利益は李寧をはるかに超えています。特に4.78億、361°は5.18億、反グラムは3.9億に達しています。

そのため、李寧は國內のスポーツ用品會社と橫並びで比較すると、その収益力は実は一番低いことが分かります。

2015年、李寧は強い勢いで李寧會社の管理ラインに戻り、會社を率いて収益成長の軌道に戻ることを承諾しました。同年には會社も三連損を確実に終結し、純利益は1430萬元に達しました。

しかし、収益は、行政コストの削減を含む2.81億円、赤雙喜株の売卻は1.25億円で、これらは長期的な持続可能な利益ではない。

また、「インターネット＋」に進出する方面、會社の転換面、業界全體の発展面では発展していますが、優位性を強調していません。

李寧の未來の発展は明るくないです。赤字の泥沼から脫卻するにはまだ長い道があります。