森馬さんはネットの人気経済の流れに従って、産業インターネットに進出します。

（一）

全體的な大環境の不景気と暖冬を背景に、穏やかに過ごします。

注文制度を改革してサプライヤーの負擔を軽減します。會社は暖冬対策の主な手段は一連の割引セールを行うことです。これは去年の冬に加盟業者に一定のストレスを與えました。

將來、會社は過去の純粋な先物注文制度を一部の注文、一部の分譲制度に調整する予定です。注文の比率を6-7割に減らすことによって、単品の分量比率を増やして加盟商の在庫リスクをコントロールします。分譲制度の下で、本社はデザインを制定して各加盟商に配分します。この部分の商品の新周期はもっと短くて、もっと大きい返品と交換のサポートも與えます。

製品の大流行とサプライチェーンの統合を継続的に推進しています。また、業界の不況下では、トレンドに沿って効率的に運営する企業だけが足がかりとなっています。

會社はもう一つのサプライヤの統合作業を完成しました。既存のサプライヤーの中に30人のパートナーが上場會社です。

過去數年間、これらの優良なサプライヤーの一部の注文は海外に移転しました。そのため、生産能力を少ししか殘していません。會社は販売規模の優勢によって彼らの信頼を得ました。

未來會社はこの基礎の上でインターネットの端の配置を加速して、極致のサプライチェーンの體系だけが消費者に極致のショッピングの體験を持ってくることができます。

（二）子供服業務は依然として強いです。

子供服業務部門では主に以下の部門から力を入れて優勢を維持しています。

（1）製品の研究開発を重視して、0-14歳の子供服の製品ラインをカバーしています。會社の子供服類の製品ラインは比較的にそろっています。0-14歳をカバーして、製品の種類は服裝、靴と用品を含みます。最近下著のシリーズを開発しました。

バラは各製品に優れた研究開発チームを備えています。130以上のアメーバグループを通じて、製品企畫、トレンド研究、商品設計及び生産セットなどの面で製品を研究開発しています。

（2）サプライチェーンにおいて、バラは現在の既存の資源を利用して最高の原材料サプライヤーを統合する：より良い品質と品質の優位性がある。

伝統的な子供服の市場規模は小さいですが、分散しています。過去數年間、バラは各種生産大手とサプライチェーンを整合するように努力しています。

（3）積極的に全ルートの配置を推進する：バラも全ルートの配置を推進する。一方、杭州の電子商取引部門と積極的に先端と後端の整合と協力を推進する。電気商はリードを持っている。また、過去數年にショッピングセンターの発展を積極的に推進し、ワンストップショッピング體験を推進する。ショッピングセンターはバラバラと呼ばれ、過去3年間で最も速い成長ルートである。

（4）センター化を推進し、お客様の管理を強化する：お客様の関係管理において、バラはセンター化を開始し、お客様のレベルの調整を推進する。この基礎生はお客様のサービスをより細かく推進し、大型店舗の効率を理解し、標準化をより良い著地させる。

顧客層の圧縮によって、バラはより良く三四線市場に入ることができます。

したがって、バラのような主力ブランドにとって、消費者と店舗に関心を持ち、より良いサプライチェーンの資源と協力して、全チャネルの発展を加速させることによって、未來はより良い成長を実現することができます。

2つのサブブランドの馬卡楽と夢については、（1）馬卡楽：0-7歳のブランドに焦點を當てます。

今後はマカオブランドの発展を加速し、製品を最適化し、ルートを改善し、バックグラウンドを整合し、サプライチェーンにサポートする。

2015年にこのブランドはすでに損益バランスを実現しており、2016年は比較的早い成長を迎える見込みです。

2016年4月に30店舗余りオープンしました?，F在は160-170店舗ぐらいあります。

（2）夢が多い：潮、クール。

新しい成長方向に調整していくことによって、超、クールな傾向をめぐってブランド形成を行う。

（三）エレクトビジネスにおいても、森馬エレクトは相変わらず高度成長を維持しています。

會社もエレクトビジネスの過去の終端商品を処理するビジネスモデルを変えて、業務モードの切り替えを行う予定です。現在のエレクトビジネスプラットフォームの自然流量成長時代はすでに終わりました。將來のエレクトビジネスの分野は二つの傾向があります。

このような背景の下で、會社は電気商取引のモードを切替えて、コミュニティ、コミュニティ群と結合して、もっと良い利用のオンラインの低いコストの流量。

2016年第一四半期における電気事業はほぼ倍増した。

會社は電気事業者に対して、今後數年間持続的に高度成長を続けることに自信を持っています。

（四）主ブランド以外に、他のブランドとプラットフォーム業務は著実に発展しています。

ISEプラットフォームは2015年12月に正式にオープンしました。

現在、品類がまだ多くないので、強力に普及していません。今年の年末までに400-500のブランドをオンラインする予定です。

今はバイヤー、デザイナーとの結合を試みています。韓國のデザイナーをプラットフォームに置いて、國境を越えた協力を実現します。

{pageubreak}

二、ネットの人気経済の潮流に従って、産業インターネットに進出します。

會社はタオバオの自然流量の増加はもう限界に近いと思っています。新しいモデルの出現に対応して、産業のインターネットは大勢の赴くところになります。したがって、垂直プラットフォームの整合は本當の機會になります。

會社は現在のトレンド時間が短くなり、企業がファッションのホットスポットに追隨する必要があると考えています。過去のように長い時間の流れで區切りをつけて作った方式はだんだん遅れてきました。これもインターネットによる大きな変化です。

現在の國際的なファッションの巨人もすべて変えてきて、今の消費者は明らかな成り行きがあるのは高い価格性能比から速いファッションに転向するのです。

Zaraは一年の17シーズンを一年52シーズンに変更し、工場もスペインから全國各地に拡大し、歐米向けの製品構造だけを変えて、中國など他の地域の市場を満足させようとしています。

ユニクロは現在、サプライチェーンを改善し、よりファッション化の流れに適応するようになりました。

會社はネットの赤いのが安値の流量として、そのサプライチェーンは依然として重要な欠落です。

消費者は流量を良い極致の製品にあげたくて、ネットの赤いブランドは火のように熱いですが、しかし今もサプライチェーンの管理問題に出會います。

これまでモバイルインターネットで成長してきた大企業は、いずれも流量によって成長してきた。

今の消費者は體験をもっと重視しています。ネットレッドは體験と結びつきます。

會社はどうやって體験するかが大きなチャンスだと思っています。

現在、オフライン流量のコストはとても高く、比較的にネット紅に代表されるオンライン流量のコストは高くなく、社交、垂直、コミュニティプラットフォームの発展に従って、これらの流量は引き続き増加しています。

しかし、ネットの赤い服の品質はまだ大丈夫です。森馬さんはネットの赤い流量を利用して、助け合うよりもいいと思います。

現在のところ、ファッションサプライチェーンはネット紅事務所に対して依然として複雑すぎて、伝統服裝企業はこの面で優勢があり、この上で壁を形成しやすいです。

會社はネット紅などの破片化プラットフォームに現れた今、産業インターネットは大きなトレンドであり、森馬は業界のリーダーとして産業チェーンを統合する先天的な優位性を持っていると考えています。

現在、インターネットの巨大な流量と生産能力の間に巨大な非対稱性が存在しています。専門化に対する高い要求のため、今も整合者がいません。

サプライチェーンを整合するには、綿、糸、水洗いから、ファブリックのアクセサリまでの一連の大工場を統合する必要があります。各サプライヤーの要求の品質は全部違っています。

一方、職人の精神はサプライチェーンの整合性が必要で、一つの企業が完成するのではありません。

森馬はこの點において先天的なメリットを備えています。

會社と多くの大手サプライヤーが協力していますが、これらの大きなサプライヤーは量の問題でブランドの注文を取ることが少ないです。

現在、國內では本當に品質の高い工場です。多くの注文が東南アジアなど海外に移転されましたので、マッチングする流量が見つからないかもしれません。

また、究極のサプライチェーンで極致の消費者體験が生まれ、この巨大な溝を埋めることは、産業チェーン改革を行うことにとって大きなチャンスです。

三、森馬生態圏の構築、管理層は會社の改革に自信を持っています。

現在、アパレル業界には「2つ以上の2つが少ない」という現象があります。消費総量が多く、參加主體が多く、ハイエンドブランドが少なく、ハイエンドサプライチェーンが少ないです。

以前の競爭は企業間、ブランド間または産業チェーン間の競爭だけであり、未來の競爭は生態圏間の競爭（産業チェーンと消費者を中心とする）である。

會社は生態圏の構築に対して自信を持っています。1、市場と消費のポジショニングがはっきりしていて、見通しが広いです。カジュアルウェアは朝日の消費グループの中にあり、消費の潛在力があります。子供服は成長率が速い細分業界です。2、産業チェーンの最適化（サプライチェーンシステムとルートなど）に立腳します。

森馬服飾の改革は2012年から始まり、これまでは経営が一時的に落ち込んでいたが、調整革新を続けてきたことで、2013年から徐々に回復し、その後數年間で2桁の成長を維持し、業界平均を上回っています。

第5次5カ年計畫（2017-2021年）を迎えます。15年の端末小売額は210億元、16年の目標は280億元で、2021年までに小売目標は800億元を実現する予定です。子供服は250億元、レジャー服は350億元、電気商は200億元です。

四、業績の安定成長を維持し、良好な現金配當水準を維持して株主に報いる。

會社は長期的に安定した現金配當水準を維持しています。2011年に上場してから現在まで、累積分配の現金は34億元に達し、會社の累計純利益の60%ぐらいを占めています。

2015年4月に、會社は資本準備金で10株ごとに10株増資し、株価が増加したため、2015年の配當金は減少したように見えますが、実際には會社は現金で6.7億元ぐらい配當して、上場以來の正常な水準を維持しています。

將來、會社は収入と業績の安定した成長を維持し、良好な現金配當を行います。