赤い襟はどうやって服の値段が高いほどよく売れるのですか？

「2000年頃には、200～300平方メートルの店舗を借りれば、必ず黒字になります。各店舗で年間5,500萬円を販売するのが普通です」

青島

グループの徐方暁副総裁はこのほど、記者の取材に対し、赤い襟の加盟商はよく二三十萬の現金を持って、赤い襟の倉庫の入り口に並んで荷物を引き取る。

ところが

企業が絶えず出現し、競爭がますます激しくなり、先に生産してから販売する伝統。

小売モデルはかえって企業の発展を制約している。

これは世界的な問題です。

徐方暁は記者に、あるブランドのメーカーはシーズンの新商品がよく売れています。70%の在庫をクリアできたらありがたいです。

そこで、多くの企業がコストを下げることで継承し始めたが、これは悪循環でしかない。

注目すべきは、世界的な景気の低迷の中で、レッドカラーは何度も値上げしてから注文が倍増するという「おかしな現象」が現れていることです。

実際、2000年からレッドカラーはカスタマイズ路線を試していますが、このプレートの業績は近年の伸び率は100%を超えています。このビジネスモデルを支える基礎はビッグデータです。

レッドカラーグループの張代理理事は2002年末からレッドカラーは板型、工蕓、デザイン、BOM（材料リスト）などのデータベースを蓄積して研究するようになり、次の年末には既製服店でオーダーメイドを始め、データで個性的な製品の生産を駆動すると述べました。

面白いことに、長年の「インターネット＋」とスマートフォンの二輪駆動経験を積んだレッドカラーは、他の製造業企業にサービスを提供し、モデルチェンジプログラムを提供している。

筋骨を砕く変革

貴陽から帰ってきてもう一ヶ月になりました。青島赤領集団管理責任者の李海浜は相変わらず興奮しています。

彼は記者団に語った。中國ビッグデータ産業サミット及び中國電子商取引革新発展サミットに參加するのは、會社を「インターネット＋」に頼って展開する大規模なカスタマイズモデルをより多くの企業に展示するためで、彼らにモデルチェンジアップの方向と方法を探させるためである。

徐方暁も自信を持って、大規模なカスタマイズを実現しました。服裝製造の分野で、レッドカラーは國內唯一の企業です。

彼は記者に対して、成約小売市場の人気がある時には、ほとんどの店を経営すれば1軒の利益を得られます。初期の高い利潤率も在庫の発生コストをカバーするのに十分です。

そこで、ブランドの商人たちは次から次へと駆け回って、在庫の滯積する“頑固な病気”を見落としました。

競爭が激化するにつれて、この弊害はますます際立ってきた。

13年前、業界全體が狂おしい成長の段階にあった時、張代理は定制化の転換を研究し始めました。これはほとんどすべての人の反対を招きました。

徐方暁氏によると、在庫滯積の矛盾を考慮して、徹底的に解決したいならば、服裝の制作前に誰のために生産するかを知っていて、カスタマイズして最大限に在庫ゼロを実現できるという。

モデルチェンジオーダー初期に、張代の理想は先端を通してオーダーメイドを導く。

そこで、2004年から、張代理はすべての既製服専門店に50平方メートルのオーダーメイドエリアを開設し、顧客にレッドカラーのオーダーメイドサービスを體験するように案內しました。

「既製服の販売はオーダーメードの10倍だったが、張代理はあくまで普及していた」

徐方暁は表した。

やがてカスタムモードが成功する可能性のある“兆し”が現れます。

徐方暁は記者団に、當時會社は青島と済南でオーダーメイドの専門店を二軒オープンしました。

このような大ヒットシーンは張代理の自信をいっそう深めた。

しかし、元のパターンは相変わらず上昇期にあるので、新しいモデルへの転換も張代理にモデルチェンジの苦労を味わわせました。

資金投入だけで數億元に達し、生産ラインも數回の構造的な大調整があります。特に今回の會社は個性的なカスタマイズの転換を推進しているのは生産システムの変革だけではなく、先端の販売運営から會社管理、會社組織構造、そして生産システムなどの全體的な転換までです。

カスタムプラットフォームが浮かび上がる

腰を痛めて骨式の変革に動くことも赤い襟に味を味わわせました。

十數年來、レッドカラーはずっと業界をリードしています。オーダーメイド業務はここ數年、前年比倍の伸びを維持しています。

2008年の金融危機の時、服裝の業界は輸出のために価格を競って、この1年の赤領の3回は価格を上げて、上げ幅は200%を上回って、値上げの幅の最大の1年になって、注文量も110%昇格しました。

徐方暁氏は、「すべての既製服の量産が、モデルチェンジ?カスタマイズを迫られている時、レッドカラーは唯一大規模注文できる企業になる」と話しています。

徐方暁氏によると、金融危機が勃発する前の年に、會社はすでにカスタム生産の各モジュールを開通した。

その後危機が到來して、過去のブランド商、ルート商が依存していたビジネスモデルはもう行き詰まりました。突破を求めて、在庫を下げて、在庫を最低にすることができるのはオーダーメードモードです。

「経済情勢がよくないほど、彼らはモデルチェンジ突破の原動力を求めるほど、主導的にレッドカラーの協力を求めてきます。そうすれば、発言権はレッドカラーの方に著きます。」

改造して個性的にカスタマイズする過程で、レッドカラーは三部作を経験しました。

張代理はかつて國弁で開催された文津円卓で、2002年末からレッドカラーが板型、工蕓、デザイン、BOM（材料リスト）などのデータベースを蓄積して研究し始め、次の年末から既製服店でオーダーメイドを行い、データで個性的な製品の生産を駆動し、その後製造業全ライフサイクル解決方案に転向したと述べました。

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レッドカラーが成功した後、張代理はレッドカラーの発展過程を総括し、重要な要素を抽出して革新し、要素を統合してコードに作成し、伝統企業にソースデータ工程システム（SDE、Source Data Engining）を出力し、伝統企業とインターネット、科學技術、データの深さの融合を専門に助けて、モデルチェンジアップグレードを実現しました。

レッドカラーの資料によると、SDEシステムを採用して、需給雙方の価値を創造できます。例えば、大幅に生産効率を向上させ、生産コストを低減し、在庫ゼロを実現します。また、個性的な需要を満たし、需要駆動生産を実現し、最終的に改造後の企業に豊かな利益を得られます。

この技術の輸出の背後には、SDEの普及によって、より多くの伝統的な企業のモデルチェンジとアップグレードを助け、最終的にはモデルチェンジ後の企業をC 2 M（Cusstomer to_Manufacturer、消費者は工場）のプラットフォームに組み入れる考えがあります。

このプラットフォームの企業は利益関係者であり、共同経営プラットフォームで価値を共有し、「カスタマイズ」を核心とする新産業體系を形成しています。全世界の消費者はプラットフォームの上でオーダーメイドの需要を提出しています。プラットフォームはばらばらの需要を分類して統合して、それぞれプラットフォームの上で運営する工場をリンクして、個性化製品の大規模注文と配送を完成し、製造とサービスの一體化を凝集しています。

徐方暁によると、SDEシステムはすでに35社の分野を跨ぐ伝統企業にアップグレード?改造ソリューションを提供することに成功した。

最終的にレッドカラーもサービス伝統企業のモデルチェンジ?アップグレードのプラットフォーム運営者とソリューションプロバイダに転換し、需要企業にソフトウェアカスタマイズ開発、生産プロセスの再構築、管理コンサルティングなどのサービスを提供する。

特に重要なのは、SDEシステムは我が國の労働力の密集などの基本的な國情に適用され、特に中小企業は、ある程度の投入を通じて、3ヶ月以上の時間を待たないアップグレード改造を実現し、効率の向上、コストの低下を実現し、「在庫ゼロ、高利潤、低成本、高回転」の運営能力を実現することです。

再構築ビジネスロジック

既製の小売から個性的なカスタマイズへと転換し、レッドカラーは工業化と個人化の論理的衝突を突破し、需要で大規模生産を駆動する新しいロジックを実現しました。

レッドカラーは獨特な市場競爭力を形成し、伝統的な服裝企業を高付加価値、知能製造のネット科學技術企業に変えました。利益は伝統企業の數倍です。

現在のレッドカラーの國內外オーダーメード市場の需要は非常に旺盛で、服裝オーダーメードプレートの業績はここ數年で100%を超えました。

張代理は、レッドカラーが大規模にカスタマイズして作ったC 2 M工業供給プラットフォームは伝統的な「スマイルカーブ」を覆し、完全に需要によって製造され、メーカーによって直接需要を満たすビジネスロジックを再構築したと述べました。

彼は、過去の研究開発設計とチャネルは業界価値チェーンの2つのハイエンドに位置していますが、製造業は価値チェーンの最下端にあります。

しかし、今はC 2 Mの工業供給プラットフォーム、研究開発設計はオンラインで多くのバッグを作り、最も専門的な人材、最も専門的な技術で研究開発設計を行い、「コストが一番低く、効率が一番低く、品質が一番高い、サービスが一番いい」と販売ルートは電気商法を採用しています。

では、SDEシステムを改造した後の企業は価値チェーンのハイエンドとなり、企業も十分な利益空間を獲得し、持続的なイノベーションのために絶えず利益サポートを提供します。

中國では、衣料品製造業は安い加工費を稼ぐだけで、コア競爭力に欠ける。

しかし、徐方暁は、これは製造業が將來性がないことを意味するのではなく、そのようなローエンド製造業のモデルが早急にモデルチェンジされるべきだと言っています。

いかなるビジネスモデルでも、キャリアは製造業であり、チャネルがどんなに大きくても、最終的に消費者が買うのは製品である。

これを中間化していく過程で、お客様のニーズに応じてカスタマイズされた製品とサービスを提供します。お客様は価格性能比の最適な専屬製品を得ることができますし、企業もそれによって最大の価値を得ることができます。

張代理店によると、赤領の経験は、インターネットが実體企業を消滅させていないことを証明している。

企業は著実に基礎仕事をしっかりと行い、製品と研究開発をしっかりと行い、思考を時代に溶け込ませ、インターネット、科學技術、データと深く融合させ、虛実平行に相互作用してこそ、伝統企業がモデルチェンジとアップグレードを実現する根本的なルートである。

DT（Data_Technology）時代は伝統企業に革新発展の大きなチャンスを提供しました。