同僚にあなたの時間を盜んではいけません。

多くの會社は特に資本管理を重視していますが、時間の浪費には無関心です。

時間はお金です。ベルン會社のデータによると、多くの會社はより厳格な時間管理規則を制定することによって、少なくとも20%の集団で時間を共有する機會があります。

量は少ないが、時間の無駄に対処するための有効な方法を考えて、厳しい予算配分規則を作り、資源不足を管理するように時間を管理する會社があります。

彼らは幹部達の時間配分に対して明確な要求を行い、社員に會議とその他の各種形式の協力を高めるよう促します。

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8つの時間管理措置の効果が顕著であることを発見した。

優秀な管理者は「緊急」と「重要」を區別できる判斷力を持つべきです。

彼らはチームの中でメンバー一人が共通認識を達成する必要があり、どのような活動が成功に重要であるかを理解している。

私たちはチームも時間配分の軽重緩急について合意するべきだと提案します。

従業員は仕事中の空き時間をどう配分するかを明確にするだけでなく、どのようなことが遅延処理されるかを明確にしなければなりません。

全社員の生産性を増やすには、各會社の資産を慎重に管理する必要があります。

そのため、多くの會社は毎年運営と資本予算をゼロにしています。前の年の殘りの予算を起點としていません。

最も賢明な會社は管理時間においてもこのようにして、「ゼロから始める」という心理狀態は理解できます。會議に會社に時間をかけることはありません。もし既存の會議の総時間を時間銀行に比べたら、新しい會議を開くたびに、臨時に銀行から會議時間を引き出すべきです。

毎週會社のトップ管理者は4時間から5時間の會議時間を取り出して、戦略と検査成績を集中的に制定します。

今週の會議の內容は統一基準を持っています。これまで必要だった準備時間が長くならないようにしました。

BPRを実行する周會はフォードに數千時間の節約を手伝って、特にライバル會社が政府の救助を求めている時、フォードは自分の時間を調整して管理します。

また、會社の決定の品質とスピードも大幅に向上し、會社の業務回転率も加速されました。

會社はよく「蔓延癥を提唱する」落とし穴に陥ります。大量に合理的なプロジェクトを積み重ねて増加しているように見えますが、その中の大部分のプロジェクトは終始一貫して終わっていません。

ゲイリー?グーデンブルクが2013年3月にニューモント鉱山會社のCEOとなったとき、87の提案がまだ行われていますが、いずれもニューモント執行指導チーム（ELT）の中の一人または複數の管理職の時間と精力を占用しています。

任意のプロジェクトに対する投入時間前に、ELTはすべての商業論証を真剣に検討し、承認するかどうかを決定しなければならない。

各プロジェクトの商業論証は、このプロジェクトがどれぐらいの経済効果を生むか、そしてその必要な全部のコストを詳細に説明しなければなりません。

各提案には必ず保証人として高い管理者がいて、その責任で全過程を管理して、提案が超過しないことを保証します。

私達は、ある會社が管理者を増えれば、平均的に1.5人のフルタイムの従業員に相當する新しい仕事量が生まれます。副社長を加えるごとに2.6人のフルタイムの従業員が生まれます。

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新しい管理者や高級管理者を雇うには、引き続きアシスタントや事務所の主任を雇う必要があります。

仕事が多ければ多いほど、時間が足りなくなります。

會議員の資格については、多くの會社が設けています。

しかし、會議の時間、出席者、どの人が出席しなければならないかなどの具體的な詳細については、低位の社員に決定されることが多い。

90分以上の會議または7人以上の會議は、いずれも會議の発起人上級（2級以上の指導者）の承認を経なければなりません。

この措置は會社の公共時間の予算を大幅に節約して、200人のフルタイムの従業員の6ヶ月以內の勤務時間に相當します。

多くの會社は政策決定権と方策決定過程がはっきりしないので、會社はより多くの時間をかけてエッジ角の外部事務を処理しなければなりません。

このような狀況では、會社全體を基礎とした意思決定メカニズムを構築し、効率を大幅に向上させ、他の面での時間を節約することができます。

會社がすべての會議をキャンセルするのは現実的ではありません。協力を促進し、重大な決定を下すには、會議を開いて検討する必要があります。

いくつかの簡単な規定を制定することによって、多くの會社が會議の質を大幅に高めることができます。

?議題の目標が明確である。

インテルで開催されたすべての會議は目的が明確で、例えばA事項を通知し、B事項とC事項を討論します。

會議の過程も會議と一緒です。

同じように簡潔で要領を得て、參加者は具體的な目標を達成することに専念します。

?事前に準備する。

フォードでは、すべての週間の商業計畫の回顧を事前に提出し、會議前に確認できるようにしなければなりません。

この取り組みはBCPで情報を共有する時間を大幅に減らす。

?時間通りに開始する。

時間が長くて會議が5分遅れると、8%の會議時間が無駄になります。

しかし、多くの管理チームは他の職責分野で8%の浪費を許さない。

?早期終了、特に會議で明確な結果が得られない場合。

アップル社の會議の効率が低下し始めたり、出席者の準備が不十分だったりすると、ジョブズ氏はすぐに「緊急停止」します。

唐突で無禮だと思っている人がいますが、會議で理想的な結果が得られない時は、時間とお金の浪費を効果的に食い止めます。

測定基準がないと管理が成り立たないことはよく知られています。

しかし、時間通りに社員の生産性に影響を與える重要な変數を追跡できる會社は少ないです。例えば會議時間、會議欠席狀況、電子メール容量などです。

これらの変數を監視しないと、管理が難しくなり、會社の生産性に問題がある程度の深刻さが分かりにくいです。

生産性を測る基準がないと、改善目標を立てることができない。