社長クラスの社員とどうやって「平和共存」しますか？

彼らは高く評価されています。案には誰かが出てきて、事は人によって処理されています。彼らも書畫に署名して抵當に入れて、かんしゃくを起こして、視察します。

禮儀正しいところはこのように身につけたのです。

ピーター原理もこのように発生します。

企業組織はいつも適任者を適任者に抜擢しやすいです。

企業は危機が現れないならば、人材の流失が現れないで、彼らは労して永楽に功労書の上で橫になって大いに眠ることができるのです。

アメリカの宇宙飛行工業の巨子ヒューズ副社長のエド?コリントスは、ある人にこう評価しています。

この人はスティーブ?ジョブズという世界的に有名なアップルの創業者です。

彼は22歳で創業し、いわば裸一貫からスタートし、わずか4年間で2億ドル以上の個人の財産を作った。

ジョブズにとって、このような素晴らしい成績を収めて、彼のために更に多くの賞賛を勝ち取ることができて、彼にもっと広い市場を開拓させるにも十分です。

ジョブズは創業段階のように他の人と協力することができなくなり、彼は気性が荒くなり、従業員に対する要求も厳しくなりました。また、理性に欠けている管理頭脳に加えて、彼は人込みから遊離し始めました。

彼の配下の従業員は彼を恐れています。彼は疫病を避けるように慌てて逃げています。

彼と一緒にエレベーターに乗る勇気さえないです。まだエレベーターから出ないで、首になったかもしれないからです。

自ら招いた高級主管の元ペプシコーラ社の國內飲料部社長、スカリー氏も「アップル社にジョブズがいて、私は任務を遂行できない」と公言している。

最終的には、取締役會はジョブズ氏の行政職を解任し、董事長の「閑職」にする決議をした。

企業は分割してはいけない全體であり、従業員一人一人が不可欠な重要な構成部分である。

アップル社にとって、ジョブズ氏の仕事能力は間違いないです。そうでないと、わずか4年間で、裸一貫から2億ドル以上の価値を持つこともできません。

しかし、企業に必要なのはチームワーク精神であり、ジョブズのように生意気で無敵な獨行マンではありません。

飛び抜けていたとしても、アップルは結局、それを捨てるしかない。

マイクロソフト中國研究開発部の張湘輝博士も、アップルのやり方を認めています。彼は「社員募集には厳しい基準があります。その中で最も重要なのは、彼が強いチーム協力精神を持っていなければなりません。この人が天才であっても、チーム精神がなければ、このような人は絶対にいらないです。」と言っています。

これはチームワーク精神の完璧な體現です。

孟子は「憂患に生まれ、安楽に死ぬ」と言っていますが、たいていはこのような人に言います。

彼らは憂患の中で成長し、憂患の中で進歩し、憂患の中で権威を築いた。

彼らは企業と一緒に成功しました。

彼らは高く評価されています。案には誰かが出てきて、事は人によって処理されています。彼らも書畫に署名して抵當に入れて、かんしゃくを起こして、視察します。

禮儀正しいところはこのように身につけたのです。

ピーター原理もこのように発生します。

企業組織はいつも適任者を適任者に抜擢しやすいです。

企業に危機がなければ、出現しない。

流失すると、彼らは功労書の上にいつまでも橫たわって大眠りすることができるのです。

獨りよがりは、最初からそうではない。

彼らも環境の産物です。

功成り名を遂げて自我麻痺した結果、小富即安の心理の反映であり、進取の精神の退化が欠けている。

企業のような人が多くて、発展はたぶん妨げられます。

彼らは自分を変えるのが難しく、新しいものを受け入れるのが難しく、他人を學ぶのが難しいからです。

彼らはあまりにも早く定型化したからです。

肥料の足りない植物が成長を止めたようです。

彼らの虛栄心は極めて膨張し、彼らの面子は命よりも重要である。

彼らの面子を傷つけたら、彼らはあなたと一緒に一生懸命働きます。

彼らは四方に側近を育成して、至るところネットの黨の羽、企業は風が吹けば、彼らはすべてはっきりしています。

彼らはこれらの上でデスクトップの情報を理解するため自慢して、彼らはお世辭を聞いて自尊心が強いことを維持しにきて、彼らは権力によってメンツを守ります。

ある人は質問するかもしれませんが、ある天才は獨歩的で、彼らは非凡な素質を持って、スーパーマンの努力を払って、同じく非凡な業績を得ました。

しかし、才能がある人は先人の基礎からも切り離せない。ニュートンの名言のように、「他人より遠く見えるのは、巨人の肩に立つからです。」

獨りよがりに

手を放すことができないし、まな板が水ぶこともできない。

手を放して構わないで、彼らの盲目的な自信を強めやすくて、それによっていっそう獨善的にならせます。

何事も必ず自分でやり、また彼らに思想的に抵觸感を與え、更にその仕事の情熱と責任感に影響を與えます。

要するに、この二つの方法は彼らの積極性と長所を引き出すのによくないです。

そのため、彼らに対して手を放すべきで、手を放さないで、指導を強化します。

具體的に仕事に行くと、意思決定の前に、その優勢を発揮して、意見と提案を十分に聞きます。意思決定の時に、彼らと検討し、相談し、多方面から問題を考えるように努力します。

もちろん、全體の過程の中で、指導と監督を強化することに注意して、彼らの仕事の中の一面性を是正するように助けます。

これは彼に対する効果的な指導を実現することができますし、彼らの長所と特技を十分に発揮することができます。

チームの援助は知恵であり、チームの力を発揮するのは管理者の採用蕓術である。

成功は人々をどう団結させるかを知り、創造性と多様な思考を利用して奇跡を創造する人に関心を持つ。

このような理念は協力の力に隠れて蕓術になりました。

今日のビジネスリーダーはどのようにチームの力を通して、新しい協力関係を創造し、競爭優位を獲得することができますか？各レベルでチームの協力関係を構築します。

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