學會管理の「金科玉則」：コミュニケーションが重要です。

ハーバードの実例の教育の中で、とても人の管理を重視して、特にこの商業界の高層の管理蕓術をつなぎます。

管理者として、もし部下や従業員と効果的にコミュニケーションが取れないなら、従業員のニーズを理解することができます。この管理者は不適職の管理者です。

企業管理の現狀に対する不満は、コミュニケーションのゴールデンタイムです。

優秀な管理者は、従業員の不満から管理できる「金科玉則」を身につけなければなりません。

定規には長所があり、また有能な管理者でも、他人の知恵を借りて、ある一方で、部下は上司より経験があるかもしれません。

國際的に有名な企業のリーダーは、多くがいさめられた管理者です。

例えば、マイクロソフトのビル?ゲイツは社員に言いたいことを思う存分言うように勵ましています。會社の発展や問題、さらには上司の欠點に対しても、惜しみなく批判や提案や提案を提出します。

彼は言います。「誰でも提案ができれば、誰もが會社に関心を持っているということです。會社に將來があります。」

「経営の神様」と呼ばれた松下電器前社長の松下幸之助さんに、口癖がある。

彼のこのやり方によって、管理の仕事が楽しくなり、悩みが少なくなりました。

多くなって調和がとれて、矛盾が少なくなりました。上と下の者の間に意思疎通が多くなり、隔たりが少なくなりました。會社と従業員の間に理解が多くなり、対抗が少なくなりました。

社長として、社員の退職に対する態度は、あなたのリーダー哲學を反映しています。

この話をしているのはベテランプロ戦略コンサルタントのマリリン?M?ケネディです。

IBM中國區人力資源総監の李清平氏は、「IBMは大きな環境変化による人材流動を処理する時、非常に穏やかで、常に會社文化の建設に気づいている。

IBMのような會社は集団で仕事をしています。一人で歩いて業務に影響がありません。しかし、私達の社內は歩いている人に対して真面目に分析します。この人たちはなぜ行くのですか？

彼らは優秀な人材の流失がIBMの徹底的な損失だとは思わない。人材の流動が後ろの優秀な従業員に発展の空間を提供している一方で、彼らの流動がIBMに多くの価値のある意見をもたらすからだ。

IBMから離れた社員は何年か後に何かを學びます。もし彼らが戻ってきたら、IBMのドアはいつも開いています。彼らはIBMのために新しい価値を増加します。

社員から苦情が出る內容は主に3種類あります。第一は給料、第二は職場環境、第三は同僚関係です。

上司や管理職として、従業員の苦情をどう受け止め、速やかに処理したらいいですか？

不満は発散にほかならない。こうした発散は聴衆を必要とし、これらの聴衆はしばしば不平不満者の最も信頼できる部分の人である。

彼があなたの前で思いきり不平をもらしさえすれば、あなたの仕事はすでに半分を完成しました。あなたはすでに成功して彼の信頼を得ました。

次に、できるだけ苦情の原因を理解します。

再度、平等な疎通に注意します。

実際に80%の苦情は小さなことに対して、あるいはいくつかの不合理、不公平に対して、従業員の習慣や敏感から來ています。

このような苦情に対しては、愚癡を言っている人と平等にコミュニケーションすることによって解決できます。まず落ち著いて、苦情の気持ちの拡散を阻止し、その後、効果的な措置を取って問題を解決します。

最後に、処理は斷固として行います。

一般的に、80%の苦情は管理の混亂によるもので、社員個人の職務怠慢による不満は20%しかないです。

だから規範

職責の明確化、規則制度の整備などは苦情処理の重要な措置である。

管理制度を規範化する時は民主、公正、公開の原則を取って、従業員を討論に參加させ、共同で各管理規範を制定してこそ、管理の公正性と人々の心に深く入ることができる。

管理者は企業で積極的に良性の衝突を提唱し、良性の衝突メカニズムを導入し、現狀に挑戦し、新しい観念を提唱し、異なる見方を提出し、獨創的な思考を行う個人に対して強力な奨勵を與えます。

良性の衝突は、GE社が新たに設立した価値観の中でかなり重視されています。この會社は常に社員と會社のトップの幹部と対話するように手配しています。

誠実なコミュニケーションを通じて直接従業員との良性衝突を誘発し、企業の管理を改善するために方策を決定する。

コミュニケーションを使って衝突を引き起こす時は、非公式の運用に特に注意しなければならない。

良性衝突を引き起こす。

盛田昭夫さんは従業員との非公式なコミュニケーションの中で良性の衝突を引き起こしました。例えば、中下級主管と夕食を共にした時、彼は一人の若者が気が落ち著かないことを発見しました。

數杯の酒が腹に入った後に、若者は會社の人力資源管理の中で存在する多くの問題を訴えました。

盛田昭夫氏はそれを聞いてすぐに企業內部で相応の改革を行い、企業の人的資源管理を良性の軌道に乗せる。

組織が率直に従業員と悪い情報を疎通する時、組織はその存在の真実な意義を証明しました。

悪い知らせを伝える時、高層とマネージャー層はできるだけ早く參加して、メッセージの狀況をよく知っていて、サポートを提供するべきです。

組織は悪いニュース事件を処理する計畫を立てる時、従業員と外部の公衆のそれぞれの必要と関心の點をよく考慮するべきです。

公衆と株主に公開する情報については調整が必要であり、これらの情報は従業員に伝達されるものと一致することを保証する。

悪い情報を伝える時は以下の要素に注意するべきです。（1）明確で率直な態度でメッセージを説明します。（2）なぜ現在の措置を取ったのかを説明します。（3）解決案を提出します。（4）組織は従業員に関心を持つと表明します。

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