職場の風雲：昇進しました。どうすればいいですか？

各階層の主管者によって、考慮すべき事柄の構成も違っています。昇進後、あなたの気持ちが変わってきました。どうやって出世後の生活を変えますか？

　　1.認知指導者孤獨だった

「生まれながらにして知っていることの少なさ、困っていることの多さ」というハイテク會社に勤める広報擔當者は、多くの主管者が直面している転換の窮屈さを語った。初めて成功の味を味わいますが、いつも孤獨です。指導者の役割は違っています。物事を見るには點から面に変えなければなりません。お世話になることが多くなってから、物事を考える時、當然専門家の時の流れにとどまってはいけません。

「自分の下心はどこにあるか、よく知っていなければなりません。何をしていますか？組織が権力を與えられた時、あなたの役割は何ですか？」IBM大中華區システムのサポートとサービス部の協理周國祥は、これらの問題にはっきり答えられると、心の中に力が生まれ、多くの委屈自然が克服できると考えています。

　　2.処理から処理人まで

主管職を昇進させて、「獨善その身」の働きぶりから「兼善天下」に変えるのは、実に容易なことではない。自分の専門技術に自信があります。チームを率いて任務を達成するには、どうやって達成感を得るか、さらに大きな挑戦です。したがって、良い指導者になるには、何が成功しているのかを再定義する必要があります。

臺灣IBMのトレーニングプロジェクトマネージャーの張緑蓉さんは「まず自分に聞いて、指導者としての最大の満足と楽しみは自分の成功から來たのですか？それともチームの成功ですか？あなたは直面できますか？常に賞を受けます。拍手を受けるのは自分ではなく、自分のチームですか？」自己成就志向の指導者は、大変なことになります。徹底的にこれを突破するしかない。しんり障害指導者は自分の達成感の源を見つけてこそ、「なぜ出世したのか」という思い込みに陥ることはない。

　3.正しい人を探して、正しいことをする

フィリップス研究室部門の朱亜成経理は、専門家になると、基本的な仕事の要求は「仕事を正しいことにすること」であると指摘しています。指導者に昇進した後、仕事の要求は「正しい人を見つけて正しいことをすること」です。どうやって同僚が成長できるような仕事環境を作り、人材を殘していくかは、中間管理者が會社と自分の価値を実現するための重要な動力です。

通信連科學技術の鄒宏徳は初めてプロジェクトをリードする時、「プロジェクトの効率を速くするために、いつも我慢できないで自分でジャンプしてプログラムを書いています。結果はもっと多くなります。」その後、鄒宏徳は2日間かけて経験を手伝うよりまだ足りないと次第に分かった。同僚二日間をかけて彼らに関心を持つようにしないと、問題解決能力と學習の機會を失わせます。

　　4.勝ってもいいです。負けてもいいです。

中間管理者は情緒知能指數の管理を擔當して、いつも平行部門との疎通狀況にも反応しています。ほとんどの新任の主管者は部門のために業績、表現あるいは資源を努力する時、いつも深刻な挫折感を生みます。

以前はエンジニアの段階で、自分と同じ構造の高い人と接觸することに慣れました。間違いとはかなりはっきりしています。証拠が出てきたら、相手を説得しやすくなりました。その時はいつもコミュニケーションや協調のことを感じていました。ハイテク會社の副理さんが言いました。「部門間の爭いは、上層部の主管が明快に判斷できない時に、最も挫折することを教える」

「道理に勝って関係を失うな」と、聯電行政長の郭耿聡氏が提案した。「多くの判斷があります。數學のようなものではなく、自分一人の力で計算すればいいです。

　　5.上司に対して「三がないと相手にならない」

企業は結局のところ営利を目的としています。大多數の中階の主管者は素直に承諾しています。時には會社が任務の案內であることを認めなければなりません。上司が決斷したら、私は個人の意見を放棄して、上層部の意見を意見として、そして下の層の人と意思疎通して、認めようとします。

初めての提案を期待しないでください。すぐに聞かれます。第二回になると、主管は心を靜めて聞くかもしれません。普通は第三回まで、あなたの意見は本當に聞かれるかもしれません。上級主管と疎通するには時間がかかります。忍耐力が必要です。さらに、「正常な狀況では、聞こえないこともあります。ですから、聞いていく時間を見つけてアドバイスすることも重要です。

「環境は生きていて、公式がないと使えない」という課題に直面して、指導者の立場が違っていて、違うものを學ばなければならない。周國祥は若い新任主管にこのように提案している。

もっと多くの情報を知りたいのですが、世界のファッションネットの報道に注目してください。