年末の激勵、お金を出しますか？それとも感情を話しますか？

「お金を出すのはもちろん一番効果的な激勵方法ですが、會社では直接お金を送らないのが普通です。」

ある不動産會社の社員の李傑さんが筆者に言いました。

春節が近づいてくると、企業が年末ボーナスを配ったり、さまざまな手段を使って従業員を激勵したりする時です。

多くの回答者は、退職したいと思っていたり、別の會社に連絡していたりしましたが、年末ボーナスのために大金を出しても、最後まで歯を食いしばって頑張ります。

ある人は、職場ではダフ屋が流行っていません。何の栄譽もお金に及ばないです。

會社が設計した一連の激勵メカニズムは従業員の発展にもっと深い影響を與えるかもしれません。直接にお金を出すよりはるかに優れています。

「お金を送るか、それとも他か？これは問題です。」

シンプルでストレートなのが好きな人もいれば、靜かな水の流れが好きな人もいます。

理解を通じて、筆者は年末の激勵の問題の上で、2種類の観點は対比的に明らかで、差異化の背後、対を含んでいます。

の違いを理解する。

華僑大學の「ピーマン」の孫先生は鼻をひそめて言いました。

大學は事業単位であり、読書人は常に高潔であるが、イギリスから留學してきた孫先生は非常に実務的である。

孫先生の観點によって、ボーナスを出して人材の価値を証明しました。待遇を高めて、財務の自由を実現すれば、青年學者が學術の特技を発揮するのにも有利です。

「『13給料』で計算しますか？」世界四大會計士事務所の一人で働く露露さんは白い目で見て、年末賞に対して極度の不満を示しました。

「私たちのような國際的な外資系企業でも、年功序列の現象があります。」

露は筆者に言った。

「入社時期によって、お金も違ってきます。社員の企業に対する忠誠度を養うのに役立つと管理職は考えていますが、私たち若者は仕事をする人も少なくないです。経済的なストレスも大きいので、心のバランスがよくないです。」

しかし、露も「會社の年次総會では、積極的で、顔の価値の高い新人が出演する番組になる」と話しています。

「自分の才能を通して指導者の注意を引くことができます。

でしょう

露は言った。

なぜお金を送ったらもっと多くの人に認められますか？「Appleは京東カードと自分の製品がありますが、価値は500元を超えないです。送ったかどうかは違っていますか？誰も恩に著かないです。」

退職したばかりの元アップル社員の呉宇辰さん（仮名）は筆者にこう言った。

第一線の都市のホワイトカラーの給料と比較して、數百元の“小さい贈り物”は従業員の必需品ではありませんて、また具體的な好みに対してカスタマイズして“親切です”を出していません。

その他のいくつかの會社の幹部は、倉庫に積み上げられた製品や、値下がりした貨物を社員に「年末賞」として支給します。これらの行為はいずれも不満の聲を引き起こし、逆効果をもたらします。

ギョーザを作って、ワンタンを作って、鍋を食べて、KTVを歌って、集団休暇を過ごします。多くの部門もこのような形式をとって、従業員の1年の仕事の成績を肯定する以外に、チームの建設を強化しました。

北京市東城區の三甲病院では、若い醫師と看護師たちが一部の患者を招待して意味のある「忘（旺）年會」を開いています。今年のすべての悩みや悩みを忘れて、一年間のうちに病院で「生老病死」の苦痛に觸れたことを忘れています。

普通の茶話會ですが、みんなが順番に発言して、お互いに息を入れて、大きな休憩室の中で和気あいあいとしています。

病院では様々な醫療トラブルが避けられません。「年次総會を忘れます」という感謝の言葉を述べた時、お互いの理解とコミュニケーションを通じて、醫師や看護師たちは自ら患者の思いを知り、患者たちも醫療の難しさを知っています。

舊年を送り、新年を迎える時に、みんな家族のように仲良くなり、世間話をしたり、談笑したりする中で、お互いの心がより近くなりました。

多くの事業所の従業員は筆者に対して、ここ數年はボーナスが出なくなりました。たまにお米や油を配っています。一部の女性従業員にとって、車がなくて帰れないので、タクシー代は出すものより高いです。

文連の出版社で働いていた殷さんによると、90年代初めに彼女が仕事に參加したばかりの時、職場の年末激勵はみんな食堂に行って無料で同じ料理を作ることができます。その時、部門は一人でお盆を持って料理を作っています。

感情はお金では買えない。

殷さんは言います。

「なぜ多くの事業所に年末ボーナスがないのですか？『13給料』や高額ボーナスが、安定した労働狀態を維持できるのですか？

自分のキャリアの期待に大きくかかわっています」

ある生産型の日系企業の管理職の李偉坤さんは筆者に言いました。

「いい激勵の仕組みは目の前の利益を見せるだけではなく、ボーナスの額を競い合うことで業界の風潮が悪化し、全員の激勵は激勵にはならない」

李偉坤は、激勵は福祉と區別しなければならないと考えています。激勵のメカニズムは個性的で、的確であるべきです。

彼にしてみれば、良い激勵政策は、社員が入社する前に、自分がどのように努力すべきか、あるいはどの方向に努力すれば、激勵政策がもたらした報酬を受けることができるということです。

「投資収益率」は財務分野の概念であり、人的資源管理の過程でも企業管理レバレッジの役割を果たしています。

健康な企業は「賞罰がはっきりしている」という政策が重要な役割を果たしています。

激勵と罰はシーソーの両端のようなもので、同じ量を維持してこそバランスが取れます。

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