中國の小売業の一剤「強心針」韓都衣舎のアメーバグループ制

長い資本の冬の中で、中國の小売業はついに「強い心の針」を待ちに來ました。

外電によると、世界的に有名な2つの服のブランドの即効――前世界で初めてオテガに富んだZARAと北歐のH&Mは年度の財政報告書の中で予想とはかけ離れています。この2つは今年以來、オンラインで「戦略的撤退」という旗印を掲げて、「あなたは私に來て、勇気を出して先を競います」という勢いで、世界各地で閉店しています。

しかし厳冬の下で、依然として同類の企業が上昇しています。

創業當初から130萬円の売上高が2017年の18億円にのぼるにはどうすればいいですか？タオバオ服類のファンが一番多いブランドになるには、6000萬以上の鉄粉がありますか？時間は10年前に逆流します。

その時、韓國語の出身の趙迎光さんは二人の法律を勉強している學生と一緒に集まって、インターネットやファッションと全く関係がないように見える済南でどうやって勉強しますか？卒業したばかりの大學生を連れて、インターネットのファッションブランドを作っています。

三つが一番よくないです

の人、1件の最もファッション的な事をしました」、公衆の好奇心に直面して、趙は光を迎えてこのように応対します。

最終的な答えは一つの字をロックします。

水滴産品學院は韓都衣舎創始者趙迎光先生を招待して、韓國都衣舎の「道」と「術」を精彩に語ってくれました。

新しい企業として、私たちは競爭の中で、卒業したばかりの大學生をどのような方法で誘発し、彼らを必死に働いて、急成長させますか？會社も全國の競爭力を得て、生きていきますか？

一つは伝統的なピラミッド型の管理モードで、クーペ式管理構造といいます。もう一つは逆ピラミッド型の管理モードで、賦能型サービス構造といいます。

伝統的なピラミッド型の管理パターンは、簡単に言えば、指導者が正しいこと（戦略の方向性に対して）をし、従業員が正しいことをすることです。

しかしピラミッドを倒すサービス構造の中で、指令は一番下の層の従業員が出したので、中間層と高層のこれらの管理者はサービスをしています。彼らは末端の従業員の指令を各種の資源に動員して協力します。

だからトップの役割は変わります。一つは管理、一つはサービスです。

論理的に言えば、ピラミッドを倒したモードでは、もちろん末端の社員がメインになっています。企業はきっと活力に満ちています。會社の発展も早いはずです。

しかし現実には、なぜ多くの企業が伝統的なピラミッド方式を採用しているのか？

一般的に命令を出す人は、エリートが必要です。

ライオンのように羊の群れを連れて仕事をしています。ライオンの能力はとても強いです。何をするべきかを決めます。羊は実行します。効率はとても高いです。

しかし、羊の群れを「上」に置くと、命令を出させます。レベルが低いため、無効になることが多いです。

創業會社にとっては特に面倒です。

この二つのモデルが完璧ではないなら、どうすればいいですか？

稲盛和夫の「アメーバモード」を見ました。

この中には3つの非常に重要な言葉があります。自由自在で、分裂と激情を繰り返します。

エネルギー企業を作って、従業員を活性化するには、これらの方向に行く必要があります。

「アメーバ」の経営目的について：

第一に、全員が參加する経営を実現する。

全員が參加するのは積極的に參加することと受動的に參加することに分けられます。

第二に、従業員の貢獻を計算する重要な指標とします。

従業員の目標意識を育成して、この目標意識は最も先端に推します。

第三に、高度に透明な経営を実現する。

末端の社員の心に透き通っていて、経営にはすべての勘定があります。

第四に、トップダウンとボトムアップの組み合わせです。

どうやって両者を結びつけることができますか？

第五に、指導者を育成する。

良い體系は指導者の能力を育成します。

具體的にはどうやって操作しますか？

01彼らに自由自在な経営決定権を與える

第一のエネルギー：自由自在。

何の能力を授けましたか？経営決定権。

製品は革新できます。私たちの組織も革新できます。最後にこのような組み合わせを討論しました。

例えば、ある會社では、製品、販売、購買部門は10人がいます。私達はそれを10つのグループに変えます。各グループの中には3人がいます。1つは製品開発に相當します。1つは販売管理をします。1つは商品、在庫管理または仕入れをします。

この3人は1つの會社の3つの最も核心的な部門に相當します。

開発、販売、購買という3人は、私たちの業務グループを結成して、急にとても小さいユニットになりました。

このとても小さいユニットの上で、彼らの権利はどのように分けますか？とても簡単です。実行できます。

1.責任：末端は保守、高層は冒険を擔當する。

たとえば、あるグループは去年100萬円を作りました。そして、毎年10月に二年目の計畫を立てる時、彼らに「來年はどうするつもりですか？」と聞きます。この3人は具體的な狀況が多いです。

彼らは3つの判斷をします。この判斷をする時、私達は彼に2つの固定的な指標を參考にします。粗利率は50%以下ではいけません。在庫回転率は4.5回以下ではありません。

この3つのグループは具體的な狀況を考慮した上で、例えば年間300萬円の販売が可能であると説明した場合、財務はすぐに彼らに150萬元の資金使用限度を與えます。

どういう意味ですか？粗利率は50%ではないですか？300萬の任務を達成するためには150萬の商品が必要です。

ここには何のメリットがありますか？前に述べたのは下から上へ、上から下の違いです。

多くの會社での販売目標はどのように決められていますか？大半は上司と中間層の會議で「頭を叩く」ことで決められています。

つまり、社長がいくら言ったらいいですか？中間層は基本的にあまり役に立たないです。

この狀況は歴史の上で発生したことがあって、私達のこの業界の中でとても有名な一回は凡人事件です。

2011年には一般客の売れ行きが好調で、2012年の販売目標は30億個に達しました。

一ヶ月未満で60億に異動しました。その後100億に異動しました。中には誰も止められません。

しかし、実際に40億未満を完成しました。大量の在庫を押さえつけました。

管理層が一つの目標を提示した後、上から下までの制約があります。

下から上に行くのですか？目標は100億ですが、仕入れの待遇は違います。

そして、本當に100億円を完成すれば、全員が給料を上げます。

だから、末端の社員にとっては、この目標に反対する人はいません。彼と100%の関係がないからです。

ところで、私たちの違いはどこですか？グループの完成度が90%を下回れば、ボーナスは1點もありません。

ですから、この3人は目標を立てる時、非常に慎重になります。必ず完成率が90%を超える目標を決めます。彼らはボーナスをもらって、安全な指標を決めます。

例えば、私たちは去年10億個を販売しました。來年の目標を各グループにまとめて12億個を見つけました。これはボトムアップといいます。

私達のいくつかの幹部會は取締役會を開いて、キャッシュフローの狀況を見てみます。帳簿に4億元が増えていることを発見しました。2億元を取り出して、私達は危険を冒したいです。

たとえばグループはもともと300萬の任務を決めました。會社は彼に150萬の資金使用限度額を配っています。その後、私達の現金が十分であることを見たら、また彼らに100萬の限度額をあげます。配合する時はグループ紙の割合で配分しますが、この100萬は完成度審査に含まれません。

たとえその100萬円の投入が売り上げを増やさなかったとしても、會社のキャッシュフローは問題なく、末端は保守的で、高層は冒険を擔當しています。

會社全體のキャッシュフローは上層部だけがはっきりしていますので、狀況がいいと思います。現金は大丈夫です。

基層グループとしては150萬円の現金から250萬円の現金になっています。多く売れば必ずもらえるボーナスが多いです。きっと喜ぶと思います。

最終的な審査は彼が自分で報告したものだけを見ます。これはボトムアップとボトムアップの結合といいます。従業員の積極性を刺激しただけでなく、安全も保証しました。

2.5つの核心権利：伝統服裝業界を転覆する

この権利は完全に転覆した

の決まり。

この3人はグループを作ってから、5つの核心権利を持っています。

一つ目はどんなデザインを開発しますか？

この服のデザインは彼ら3人で相談して決めます。

二つ目はサイズと在庫の深さを確認します。

あなたは気づくはずです

5つのサイズ、ある服は1つのサイズしかないです。ある服は3つの色、ある服は1つの色しかないです。これらの具體的な細部はグループが狀況によって自分で決めます。

第三に、販売価格は自分で決めます。

この販売価格はボトムラインがないのではなく、基本的な値上げ倍率があります。例えば、Tシャツは85元を下回らないといけません。85元以上は自由に決められます。

第四に、どのような活動に參加するかを決めます。

韓はすべての服が「雙十一」に參加するわけではありません。各グループの中でどの服が雙十一に參加し、どれだけ參加しますか？

五つ目は割引のリズムと深さを決めます。

この服はいつ割引されますか？割引はグループが自分で決めました。伝統的な服裝業界ではやっていません。

3.利益：明々白々の抽出係數

ボーナスはどうやって取りますか？売上高に粗利率を掛けて、歩合をかけると、とても簡単です。

序數を出すのも決まっていて、明々白々としています。

それは係數を上げると言います。

私たちもたくさんのランクを分けます。高いランクになるほど、比例が高くなるべきだと思いますか？でも、私たちの制度はそうではありません。

例えば、100萬以下を5%に上げて、100萬から500萬までを4%にして、500萬から1000萬までの3%にします。私たちは上に行くほど少なくなります。販売員と同じに、多くの部分は歩合が低くなります。

02分割を繰り返し、自由に組み合わせる

韓都衣舎が発足したばかりの頃から、売り上げを集計してグループランキングを行い、毎朝QQ群の中で発表する習慣がありました。

この伝統は今も続いていますが、このランキングには積極的な影響がたくさんあります。

1.業務の遊戯化

ランキングができたらどうなりますか？業務をゲーム化しました。

毎朝10時に組合員が自分のランキングを見ると、自然にゲームの狀態に入ります。1位は嬉しいです。引き続きリードします。2位は200元の差があります。それはだめです。すぐに追いつきます。最後から1位は、なんとか下から2番目になります。

ゲーム化後、従業員は非常に興奮しています。

韓國はなぜ2011年になったら類別の第一位になりますか？會社全體が仕事に就くと、このようなゲームモードに入るので、従業員はみんな興奮しています。

ですから、私達の會社は最初から殘業代がなくて、殘業を求めませんでした。

若い人は勝ち気が強いので、毎日ランキングをつけています。だから、社員の目標は順位になりました。

2.ボスは無視されましたか？

上に述べたように、販売奨勵金には明確な公式があります。理論的には、社員は毎日自分がいくら持っているかを知っています。そして、このお金は會社が言っています。いくら取ったらいいですか？また、2010年のIDG（International_Data Group、アメリカ國際データ集団を覚えています。

世界最大の情報技術の出版、研究、発展とリスク投資會社です。彼らを連れて會社を回ってきて、彼らが戻ってきたら私に言ってください。

IDGの人は言います："あなたは私を何階かのビルに連れて行って、私は1つの特徴を発見しました:あなたの従業員はすべてあなたを相手にしないで、普通の會社員、社長に會って、緊迫(緊張)している反応があって、しかしあなた達の従業員はあなたに會ってすべて緊張していないようで、ほぼあなたの存在を軽視します。

彼らの給料に影響がないことは認めます。彼の給料は決められません。

ボーナスはグループの組長が自分で採點します。彼はどのように分けますか？例えば3人がいます。3人は1萬元のボーナスと言えば、人間性から言えば、基本的に組長が自分で5000円を取ります。

しかし、問題はどこにありますか？メンバーは私がなぜ5千円を取れないのかと自然に思っています。だから私たちは1人のグループが存在することを許可する制度を追加しました。

3.「一人グループ」の自由な組み合わせが分裂する

2500人のメンバーを取って、5000人の組長になりたいと言ったら、どうすればいいですか？

離婚は財産分斷という大きな問題に直面しています。グループの「分家」も同じです。

このグループの3人は、例えば100萬の商品がありますが、この商品の中にはよく売れるものがあります。

一人が獨立して、分家したいと言っています。33萬の荷物を持って行きます。

貨物の分割を明確にする制度が必要です。

ABCの三種類の商品はどの種類の貨物を持っていても會社によって規定があります。

初期の頃は、多くのグループを回っていました。一人で荷物を積んで自分で全部の仕事をするのは大変でした。

しかし、彼らはその時は「獨身」です。そして「自由戀愛」を通じて、HRに挨拶して、私達三人で相談しました。新しいグループを作りました。

なぜ自由分裂というのですか？自然発生したものばかりです。分裂は自然発生的に一人のグループを作って、一人のグループを作ってもう一つのグループに結合します。

分裂を組み合わせて循環する。

03中心化に行きますが、部門のエンジンが必要です。

これらのグループができてから、私達の會社は全體の形がこのような形になりました。

この3人で構成された製品グループを除いて、すべての公共サービス部門は彼らのためにサービスしています。グループを中心としたエネルギー體系になりました。これはセンター化といいます。

なぜ激情四射というのですか？私たちは會社の中にこのような制度があります。経営陣の中に運営管理チームを設けました。

どのグループも運営過程で不満を感じるところに対して直接に総経理の運営管理チームにクレームします。このチームは直接私に責任を持っています。

人の積極性には二つの種類があります。

かなり多い企業の中で、行政部門の積極的な推進に対して、多くの場合、利益に向かう方式を使っています。

よく働いたら、昇進、昇給、表彰します。

しかし、韓都衣舎のシステムでは、害を避ける方法が使われています。

私達が業務會議をする時、公共部門の幸福感は他の部門から狂ったようにクレームされました。彼らがいる部門はクレームが少なくて、幸せです。

しかし、なぜこれらの業務グループが公共部門に訴えているのですか？うちの會社では、どのグループの組長が問題が多く、特に面倒を見にくいのですか？彼はとても人気があります。

みんなはすべて知っていて、どの會社の中で資源を叫んで永遠にまばらで、泣くことができる子供は多く乳を食べて、あれは資源を奪い取る時、誰の能力は強くて、誰がいじめられないで、この組長は人気があります。

ですから、組長は彼に従ってやらせるために、彼は少しも損をしても食べられません。あなたはどのサービスが悪いのか、クレームします。

これは私たちが臺灣の議會選挙を見に行きます。素質のある人がなぜ喧嘩や靴を投げつけるのかという素養のない表現が現れたのですか？彼の有権者に見せたいです。あなたのために命をかけないようにしています。まだ私を選んでいませんか？なぜ激しい感情を四射しますか？例えば、この流れが2日間遅れたら、この組長は運営管理チームを見つけます。運営管理チームはすぐに問題の程度によって、いくつか？

行政が官僚システムであることはよく知られていますが、末端の狂気の訴えがないと、ますます硬直してしまいます。

韓都衣舎は最初からこのような「狂気」のシステムを実行してから、行政部門は徐々にサービス意識を形成しました。

ファーウェイのような會社を含め、正非も財務部門が業務に影響を與えていると言っています。業務のためには業務に影響がありませんが、実際には難しいです。

韓都衣舎では違っています。例えば、グループはサプライヤーに一筆の金を払います。今はお金を払って、工場はすぐ出荷します。明日は商品が屆きます。

しかし、財務は忙しいと言っています。時間がないので、明日払います。

私たちの會社では不可能です。あなたはなぜ支払わないのですか？

文化行政はとても重要で、業務部門を始めたらいじめられにくいです。その後、徐々にサービス意識が形成され、長年にわたって文化になりました。

激情が溢れている理由はここです。各グループの3人は彼らの駆動力です。

會社は車のように、これらのグループは「エンジン」です。行政部門は「車輪」、「ソファー」、「車?！工扦?。

上記の賦能體系の第一條は実行全員參加といいます。この參加は能動と受動に分けられます。

「エンジン」は積極的に參加し、エンジンの動力は非常に強く、すべての部品に動力を出力します。

ある會社では全員が積極的に參加することを期待しないでください。必ずエンジン部門があります。しかし、この企業のエンジンはどの部門ですか？

販売とお金が一番近いので、多くの企業の「エンジン」部門は販売していますが、問題は製品の開発、販売、購買という四つの大きなプレートで、四分の一の部門だけで駆動する場合、駆動力が足りません。

そうすると、あなたが運転しているのは電気自転車かもしれません。

でも、韓都衣舎は車です。

今はグループ制を変えました。製品の研究開発、販売と購買が一體となりました。この三つの核心部門は駆動力があります。行政部門全體のスピードはとても速いです。