マーサ、ペニー、メッシの3大百貨店の変化の中で生を求めて電子商取引をして、役員を変えてむやみに振り回されるのは譜がありますか

最近、代表的な実店舗小売大手のいくつかが新たな振り回され始めている。古い話の業績低迷、生存危機に直面して革新的に転換したほか、彼らはまた社內の経営陣に手を出し始めた--米國のペニー百貨（J.C.ペニー）は経営陣を大規模に交代し、メッシ百貨は100人以上の役員を削減した。

世界の百貨店業界が直面している生存危機の厳しさを反映しているのかもしれないが、一連の「技術革新」が実を結んでいない後、モデルを変えて活路を求め続けなければならない。今日、「革新」という言葉はおそらく実體小売のモデルチェンジの中で最もよく言及されており、新しい古い言葉になっているだろう――大手企業たちは思わず、消費者たちは思わず聞いている。

米國の作家スコット?バークン氏は、「人々は革新という言葉が本當に表現すべき方法や物事を混同するほど革新を説いている。通常、人々はまだ解決策がないことを表現したいときに革新という言葉を使う」と述べた。

2月2日の2018年度第4四半期現在、彭尼百貨店の売上高は前年同期比8.4%減の37.86億ドル、四半期純利益は2017年度第4四半期の2.42億ドルまたは1株當たり利益0.77ドルから7500萬ドルまたは1株當たり利益0.24ドルに急落し、69.0%下落した。CNSPHOTO提供

大環境ビッグスリーに拘束された日々はつらい

伝統的な百貨店業は電子商取引の衝撃の下で、自分の転換と脫出の道をあきらめなかった。しかし、さまざまな試みが成功するかどうかは、企業自身の視野と実力だけでなく、小売業全體の大環境の影響を受けている。

英マーサ百貨店は2月末、オンライン生鮮電子商取引Ocado Group plcと50%ずつの株式を保有する合弁會社を設立し、7億5000萬ポンドを投じて同電子商取引の英國小売事業の50%の株式を買収すると発表した。マーサ百貨店によると、雙方の協力はマーサ食品が英國を通じて最も急速に成長しているオンライン食品業界に急速な成長通路を提供するため、戦略的な魅力的な路線だという。現在、Ocado Groupは平均して毎週70萬人以上の顧客に5萬種類以上の製品と29萬個以上の注文を提供し、英國のオンライン雑貨市場の15%のシェアを占め、過去3年間で13%の複合成長率を獲得し、グループ傘下のOcado Smart Platformシステムは完全にインテリジェント化され、消費者は自分で注文して、最も便利なショッピング方法を楽しむことができる。

合意によると、合弁會社は遅くとも2020年9月からOcado.comドメインで電子商取引を開始し、ウェブサイトはM&Sブランド、製品、顧客データベースを統合する。

マーサ百貨店のスティーブ?ロー最高経営責任者は、マーサ百貨店が電子商取引事業を推進する上で起動が遅く、英國の小売市場の客數変化の狀況に鈍感であることを認めた。しかし、競合他社が続々と電子商取引事業を展開していることを背景に、ブルームバーグ通信によると、マーサ百貨店の衣料品や食品の価格は競爭力を失っているという。

競爭力を失ったのはマーサ百貨店だけではなく、ペニー百貨店もそうだ。ペニー百貨店はこのほど、現在の會計年度に18店を閉鎖し、うち3店を閉鎖したほか、9店を閉鎖すると発表した。2月2日の2018年度第4四半期現在、彭尼百貨店の売上高は前年同期比8.4%減の37.86億ドル、四半期純利益は2017年度第4四半期の2.42億ドルまたは1株當たり利益0.77ドルから7500萬ドルまたは1株當たり利益0.24ドルに急落し、69.0%下落した。

劣勢の下、著任3カ月目のペニー百貨店のジル?ソタウCEO（Jill Soltau）は自身の注目點をアパレル事業に向けたが、市場は芳しくなかった。アナリストは、毛利が高いにもかかわらず、ペニー百貨店は高収益を得るために経営を差別化することは難しいとみている。

ペニー百貨に比べて、メッシ百貨の日もどこへも行けていない。2019年2月2日の會計年度第4四半期現在、メッシグループは前年同期の13億4700萬ドルから45.1%激減した7億4400萬ドルの純利益を記録した。同社グループは2018年末のホリデーシーズンが終わると、今年1月10日に年間収入と利益見通しを下方修正し、婦人服のスポーツウェア、ホームウェア、ファッションアクセサリー、ファッション腕時計、化粧品の需要が低迷していることを原因としている。

苦境から抜け出すために、メイシーズグループは今年、ワンピース、高級ジュエリー、大物商品、メンズスーツ、婦人靴、美容などの強みをさらに投資し、リニューアル?グレードアップした店舗數を昨年の50店舗から100店舗に増やし、そのうち45店舗に客を引き付ける割引業務Backstageを導入する。

自救無停止の効果は予想通り難しい

多くの百貨店と同じように、ここ數年、マーサ、ペニー、メッシの自助は止まったことがない。

しかし、これらの自助策を數えてみると、成功したのは數えるほどだ。多くの百貨店が転換の歩みを踏み出し、しばらく前に進んだ後、この道は順風満帆ではなく、転換後の企業は予想された効果を得ていないばかりか、より多くの問題に直面していることが分かった。

2016年、マーサ百貨店の最高経営責任者は新しい顔を変え、スティーブ?ロウは會社を生き返らせようとしてマーサを大きく改革した。しかし、今のところ、これらの改革は成果を上げていないようだ。マーサ百貨店の衣料品事業が回復しなかっただけでなく、食品事業も成長を続けた後、減速したり衰退したりしている。

マッサの回復が望めない中、スティーブ?ロウはまたデジタルブランドを主力にし始め、最終的には1/3事業をオンラインで販売すると主張し、オンライン生鮮電子商取引Ocadoとの提攜があった。

ペニー百貨店はマーサと同様の問題に直面しているようだ。同店の販売不振が続き、衣料品の購読事業を終了し、大手家電事業から撤退すると発表した。家電販売は、ペニー百貨店の元CEOマルヴィン?エリソン（Marvin Ellison）の主導で、2016年に再開されたばかりだということを知っておく必要があります。これまで、同事業はペニー百貨店の販売カテゴリーで30年間姿を消していた。現在のアパレル電子商取引の新興モデルとして、アパレル購読業務もペニー百貨が2017年末に電子商取引Bombfell.comと協力して発売したものだ。

ジル?ソ陶氏は経営陣の再編も同時に行い、競合他社のタージ（Targe）のアパレルとアクセサリー販売企畫上級副総裁ミシェル?ラスロー（Michelle Wlazlo）氏を最高ビジネス責任者に任命したほか、同社の企畫と分配上級副総裁、資産保護上級副総裁も新たに任命されたが、同社のCFOはまだ探している。

メイシーズ百貨店は、経営陣の規模を縮小することでコストを削減し始めた。メイシーズグループは財務報告書で、新たなコスト削減計畫は、サプライチェーンの効率化、革新、在庫管理の強化、より広く、より健全な顧客基盤の構築のために追加のリソースを集中するために、高級経営陣の構造を簡素化することによって行われると指摘した。

メッシグループは100の高級管理職を削減し、2019年度から年間1億ドルの支出を削減するという。メッシグループのこの動きに対して、市場は認めていないようだ。アナリストは、販売促進こそが同グループだけでなく百貨店小売業全體にとって最も解決しなければならない難題だと考えている。

変化を求めて盲目的に革新してはならない、無茶をしてはならない

マーサもペニー百貨店もメッシ百貨店も、変化の過程で再生を追いかけている。いずれにしても、この小売業が根本的に変化している時代に、もし変わらなければ、伝統的な百貨業は必ず苦境と壊滅に直面しなければならない。変わり、同じように死に直面しているかもしれないが、より再生の希望がある。

しかし、変化を求めるのは盲目的ではなく、革新も思うようにしない。「ハーバードビジネスレビュー」の記事によると、イノベーションのエッセンスを保証してこそ、成功するという。本文は革新に関するいくつかの原則をまとめ、各原則の前半の言葉は私たちはよく知っているが、後半の文は私たちが見ていない「コインの反対側」である。

アマゾンのベソスCEOは、「失敗を包容するには、それに応じた革新はできない」という名言を述べたことがあるが、ハーバード?ビジネス?レビューでは、「コインの反対側」は、失敗を包容することはできるが、無能を容認することはできないということだ。會社が包容すべきは建設的な失敗であり、このような失敗は後のプロジェクトに新しい知識と経験をもたらすことができる。しかし、會社は無能を容認すべきではありません。特に技術が平凡で、思考が雑で、仕事の習慣が悪く、管理能力が不足していることによる失敗は絶対に容認できません。

ニューヨーク?タイムズはかつてアマゾンに関する記事を発表したことがある。この記事は、100人を超える現職と元アマゾン従業員へのインタビューに基づいて、アマゾンの従業員がパフォーマンスのストレスでオフィスで泣いていることが多いという真相を明らかにした。ニューヨーク?タイムズはこの現象に「挫傷文化」という名前をつけたほどだ。

次に、勇敢に実験を行う必要がありますが、高度な規律性が必要です。勇敢に実験を行うことは、三流畫家のように、キャンバスに勝手に絵の具をかけているわけではない。高度な規律性は、実験を行う前に、潛在力のある実験を慎重に分析し、選択し、実験ステップを厳密に設計することを要求する。

それを実現するには、最初から明確な基準を作り、プロセスやルールを設定することが大切です。風力投資會社Flagship Pioneeringには、「キラー実験」（Killer experiments）と呼ばれる有名な実験があり、各実験項目の致命的な欠陥と隠れた危険性を見つけて、みんなに判斷してもらうことだ。みんながだめだと思ったら、この実験をやめて、次のものに変えてください。

このようにするメリットは、最初の仮説が間違っている可能性があることを最初から認識でき、実際の操作の過程で問題が発見されたら思い切ってキャンセルしたり放棄したりすることで、かえって新しいことを試すリスクと代価を大幅に下げることができるということです。このやり方で、この會社は20年近くの歴史の中で數十社の世界的なバイオイノベーション企業を作った。

第三に、継続的なイノベーションを行うには、明確な判斷基準を持つ実験が必要であり、それには多方面の協力が必要である。記事は、革新的なシステムには各方面の資源を集める必要があるが、最終的には誰かが板をたたいて意思決定をし、その意思決定に責任を負わなければならないが、個人の問責制は協力の効果を促進することができると指摘した。

ハーバード?ビジネス?スクールの古典的な例の1つは、2003年にアマゾンがクラウドサービスを開始しようとしたばかりで、當時の責任者はアンディ?ジェシー（Andy Jassy）で、彼が直面していた最大の挑戦は、どのサービスを導入すべきかを計畫することだった。クラウドサービスは世界中にとって新しい分野だったので、このことは當時は容易ではありませんでした。

その時、ジェシーは見つけられるすべてのリソースを集めて提案と支持を求め、それを判斷の根拠として、最後に決定を下して次のように推進した。現在、アマゾンはクラウドサービスという業務だけで、年間売上高は120億ドルに達している。

最後に、企業組織は平坦化しなければならない。アップル、マイクロソフト、グーグル、フェイスブック、アマゾンなどの大手企業は革新的で有名なほか、フラット化された組織構造を採用しているという共通點がある。

しかし、「ハーバード?ビジネス?レビュー」によると、フラット化された構造の背後には、これらの企業には強力で先見的なリーダーがいて、すべての企業に明確な発展目標と核心原則を伝えることができるという。

自動車業界の伝説的なセルジオ?マルジョネー（Sergio Marchionne）は前後して2大自動車企業であるフィアットとクライスラーを救い、短い時間でこの2つの企業を黒字に転換させ、まだニューヨークで市場に出ている。自分の管理方法について、マルジョネはこう説明した。「この2つの企業では、私は同じ原則で改造を推進し、まず、組織を平坦化させ、私と意思決定者の距離を短縮し、問題が発生したら、私は彼らの上司が私に教えるのではなく、當事者から直接知っておく必要がある」。

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