GXG呉磊：どうして他の人の小売りは風水が発生しますか？あなたはまだ行為蕓術です。

講演：呉磊、GXGグループ副総裁。

2007年、GXGブランドの創立。

2010年、ネットに觸れて3ヶ月のGXGは雙11千萬の業績で戦って有名になりました。

2014年、GXG率は先に水O 2 Oを試してみました。この試みによる売上高は3億元を超え、全體の売上高の20%を占めました。

2018年、GXGとアリババ、テンセントはそれぞれオフライン店舗の新小売の協力を展開し、その中で天貓の新小売システムと協力して、オフライン店舗の販売量を5%から10%まで高める。

同年、GXGグループの親會社は港渡し所に上場申請書を提出し、香港に上場する予定です。

アパレル業界の紳士服類のリードブランドとして、GXGは電気商から新小売までの戦略転換を経験しました。その9年間の発展歴史はアパレルの快速消領域ブランドに対して啓発的な意義を持っています。

2019年4月22日に、ファン?2019の新小売影響力サミット及び『ビジネス評論』戦略発表會が上海で開催された。

GXGグループの呉磊副総裁は9年間のGXGの実戦転換についての考えを現場で共有した。

今日ははっきりとした話をして、わが社の最近の小売業の考えを共有します。

以下の部分の観點は現在の市場の主流の考え方とはちょっと違っているかもしれません。

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小売は本當に新舊の區別がありますか？

私は數百年の小売の歴史は、人の貨物市場の根本的な定義は変わっていないと思います。電気商をやったからといって、新しい小売になったわけではないと思います。

去年は多くのブランド、プラットフォームと話しました。良いブランド、伝統ブランド、生放送、ネットレッドなど。

たとえばいくつかのソーシャルエレクトビジネスのプラットフォームがあります。彼らは「私たちと外部が形容しているのではなく、あなたたちの部外者が見ても分かりません」と思っています。

個人的には、3年ぐらいで、ソーシャルエレクトビジネスをはじめとする新しいエレクトビジネスが、オンライン市場のシェアの半分を占めると予想しています。

以前の小売は人の貨物場でしたが、今は新しい構造が現れました。サプライチェーンから人まで、中間のいわゆる商品、ルート、コンテンツマーケティング、ネット紅中継は全部経営レベルの問題です。実はこれは一番重要ではないです。これらを重視して戦略的には高級ではないです。

私のまとめは、元のビジネスモデルは4人でマージャンをして、莊に負けました。今日のビジネスモデルは、まだ麻雀をしていますが、隣の人は以前のように下荘を待っていません。何人かの人が別のテーブルを作って地主と戦い始めました。あいにく、あなたはまだ遊べません。

消費者は今よりもっと個性的な內容を見たいと思います。だから、今日は小売システム全體が急速な調整分化に入り、谷底調整の再出発の狀態に近づき、必ず次の爆発期に入ります。

業績の伸びを実現するのは簡単です。流量を誘導すればいいです。安くすればいいです。

しかし、今日の様々な変化から未來を見ることができるかどうかは、比較的難しいことです。

多くの新しいプラットフォームと新しいブランドと話していますが、それらは一番下の階の構造で多くの人より高級です。これは私の怖いものです。

小売業に新舊の區別はないが、多くの人はすでに底の戦略を考えて、インターネットツールを利用して効率を駆動し、反復している。

これは今日多くのブランドが心配する問題で、新しい小売の表面だけではなく、心配しています。

2

私たちは苦しめに行きませんか？

GXGは創立12年で、2010年に電気商を始めました。今は電気商の収入の比率は36%に達しました。そして今日では、私達の組織構造はだんだん電気商化に行きました。

グループ全體の組織構造は、具體的なルートを除いて獨立して運営されている。運営の背後にあるサプライチェーン、設計、行政、HR、情報システムなどのバックグラウンド部門はもうエリア分けオンラインしなくなりました。

現在、ラインの下に2250店舗があり、直営プラス直営は60%を超えています。

小売のデジタル化の転換には三つの點が必要だと思います。

第一に、直営の比率が高くなければならない。その比率は高くない。代理商會は「天子を脅かして、皆様を待たせる」。

新しい小売業を変えるには、本社が店舗の資源を掌握しなければならない。オンラインのデジタル化のバックグラウンドを一つのラインごとに店を案內して、すべての消費需要を絶えずに引き出してくるからだ。

第二に、e-コマースの収入の比率が高く、e-コマースの収入の比率が高くないということは、デジタル化の運営能力が足りないということを意味します。

電気事業者はGXGの全チャネル売上高の36%を占め、二年ぐらいで50%になると予想しています。他のブランドは今は20%以下です。

でも、50%になったら上に行くことはできません。価格が同じになるようにします。特にオンラインでの特別供給です。

今日のエレクトビジネスの拡大が一番簡単な方法は専用のお金を作ることです。多くのブランドはKPIのために専用のお金を作っています。品質が悪いなら、別の金額に変えてもいいです。このようにすれば5割引になり、販売量もできます。しかし、これは私達がやりたいことではありません。

私達はエレクトビジネスの収入の比重を昇格させながら、品質を統一しています。

第三に、組織構造は先に小売し、オンラインチームとオフラインチームを把握しなければなりません。

対立している2人に2つの異なったルートを管理させてはいけません。この2人は必ず毆ります。

だから新しい小売業をしたいです。まず底の構造がこの問題を解決しているかどうかを考えてみてください。解決していないなら、話は全部話さないでください。KPIのために、私は何で他の方に妥協しますか？

2014年後、私達は4つのことをします。第一、在庫共有、第二、商品ライフサイクル判斷、第三、フレキシブルサプライチェーン、第四、知能倉庫物流。

2017年までに、プラットフォームは戦略協力についての相談を見つけました。いいですが、一つの要求があります。複數のプラットフォームは全部試したいです。私を制限することはできません。先の期間はプラットフォームと一緒にPRのためにPRしたくないです。

プラットフォームはなぜ私たちとやりますか？

中國のほとんどの服裝ブランドのため、電気商は10%から20%しか占めていません。組織構造はずっと融合できず、ディーラーもブランドを脅迫しています。

基礎の転換が完成していない前に、彼らは新しい小売の行為蕓術しかできません。

2018年初旬から、プラットフォームと一緒に30店舗を提攜し、店舗周辺の顧客をデジタル化し、消費者をタッチ、動線、熱力図を全部デジタル化しました。この件は最後に二つの點だけを見ます。

第一に、この店は同店と比べて増加しましたか？第二に、この店の売上高は増加しましたか？

この二つの點が屆かないと、新しい小売業は水っぽいです。

最後に、すべてのデータが出たら、4つのバックグラウンド能力を通じて、在庫共有を実現し、人工知能を通じて商品のライフサイクルを判斷し、フレキシブルサプライチェーンとインテリジェント在庫を通じて迅速に供給します。

今GXGはフレキシブルサプライチェーンを通じて7日間から30日間の出荷ができます。ダウンジャケットを含めて、私達のスピードは一部のファッションブランドよりも速いです。

3

継続行動蕓術ですか？それとも一階構造反復ですか？

今日の中國の消費者の変化について話してみます。

どうして彼は地主を闘った後にあなたを連れて遊びませんでしたか？どうして彼は以前は一つか二つの服しか買いませんでした。今は何十枚か買いました。そして服は全部洗わないです。彼の若年化はあなたの若年化と一致していますか？先端消費者の需要を把握して、バックグラウンドのサプライチェーンの能力を駆動して彼に補給してもらえますか？

この二つのことがよく分かりませんでした。中間の部分をいじりに行きます。全部高級ではありません。

底のロジックをはっきりさせることが重要だと思います。

ダイナミックブラック音符

最後に三つの言葉をまとめます。

第一に、トップレベルから見ると、最高効率で神様の個性的なニーズを満足させることは、センター化に行くことです。

今日のほとんどのルートの商店はあなたの肩に立って生きています。彼らを重要視しないでください。

多くのルートは毎日ブランドの商が価格を下げて、価格の倍率を下げて、活動を増加すると叫んでいます。

だからトップレベルの構造からこの問題を考えて、どうやって中間化して、最高の効率で供給側から前の消費者の需要を満足させますか？

第二に、中間層論理では、チャネルから選択的にデータ駆動を行う。

以前は私達はすべてルートの駆動をしたので、マーケットは良い位置がひとつあって、プラットフォームは“海の景色の部屋”があって、この仕事はすることができました。

今は、データ統合と判斷で消費者のニーズを満たすことができますか？

もしある日あなたがこのステップを行うと、ネットの赤になります。その時、自分で流量を持ってきても、多くの制限を受けることはなく、広告を投げないで生きていくことができます。

でも、これは選択があります。すべてのブランドは全部データ駆動ではないです。そうでないと、中國のブランドは一つのモデルになります。

今日の中國ではまだ多くのブランドがデザイナーによって駆動されています。完全にデジタル駆動で運営するべきではなく、選択的にデジタル化を使うことが重要です。

第三に、一次構造において、線形デジタル化から人工知能に至る。

今日の中國のERPは基本的に貨物の流れです。多くの企業はERPを生きながら中臺にしました。今日のERPシステムはExcelを自動化するのがもっと多いです。これは反復が必要で、線形化の流れを一つのシステムに変えます。

これらのデータはどれが本物か、どれが偽物かを判斷して、消費者のニーズを満足させる必要があります。これこそ未來のすべてのアパレル小売企業がやるべきものです。

そのため、未來の企業の情報化は必然的に統合され、必ずリニア化された構造から人工知能の方向に転換されます。以前はBIは構造だけを教えてくれました。未來は必ず意思決定の參考を教えます。

GXGに対して、私達は5年間で業界內の発言権のある人になりたいです。私達は新しい小売モデルによって駆動される理想的な會社になりたいです。

理想型は何ですか？

低在庫、高利潤、気持ちがあって、これはすべての人の追求の核心目標です。