IPOのブームから主流化株式ファンドの買収合併への脫退経路の変化

脫退は株式基金の運営過程の基本的な一環であり、基金の実力を本當に検証する重要な一歩でもある。特にここ2年の資本の寒い冬の影響の下で、脫退がもたらした資金の還流は特に重要である。

IPO、買収合併、譲渡、買い戻しは基金の脫退の4つの主要な経路であり、過去長い間、IPOの脫退は投資機関に崇められ、買収合併、譲渡などは後退して次の選択を求めた。

株式譲渡サービスプラットフォームの潛在力株は2009年-2011年に設立された基金の脫退構造を比較した結果、中國市場ではIPOの脫退割合が59%で、次いで買収合併の脫退比が19%で、譲渡の脫退比が16%で、殘りの部分は買い戻しの脫退であることが分かった。より成熟した米國のベンチャー市場では、買収合併の脫退が主流を占め、割合は56%で、次いで譲渡の脫退が38%で、IPOの脫退が少數派の選択となり、約5.6%を占めた。

「中米市場基金は脫退経路の選択において、確かに大きな違いがあるが、現在狀況はすでに変化している。多くの中國の投資家はIPOを盲目的に追求しなくなり、買収合併の脫退はより多くの機関に真金白銀の収益をもたらしている」。ある第一線投資機関の役員は21世紀の経済報道に言った。

IPO脫退は盲目的に推奨する価値はない。

理論的に言えば、IPOプロジェクトの敷居はもっと高く、難易度はもっと大きく、割合はもっと低いはずだが、中國のIPO脫退の割合はかえってもっと大きい。なぜなら、中國の投資機関がIPOを追求しすぎているのに、買収合併、譲渡などの他の方法を重視していないからだ。しかし、現在、狀況は明らかに変化している。

まず、IPO市場について言えば、以前の1、2級市場の間には大きな利益を得る機會があった。A株市場に投資されたIPOは確かに高いリターンをもたらすことができ、ある會社が上場して鐘を鳴らし、投資機関が長年にわたって最終的に百倍のリターンを収穫した物語はよく報道され、IPOの脫退が名利両収のことだと信じられている。

しかし、現在、1、2級市場間の価格差は縮小し続け、価格が逆転することもある。スーパーユニコーンプロジェクトはますます少なくなり、初期の投資家にとって、多輪の株式が希釈された後、最終的には高額のリターン倍數を得ることは難しい。後輪で入る投資機関にとって、プロジェクトの上場は損をしている。

一方、多くの小盤株は2年近く米株、香港株に上場しているが、流動性が欠けているため、機構が本當に脫退を実現することは難しい。A株市場では、上場條件が相対的に厳しく、プロジェクトが上場した後、機構の減持も同様に一定の制限を受けている。IPOは投資機関のために名聲を稼いだが、お金を稼ぐのは難しい。

第二に、買収合併市場について言えば、元の中國の買収合併市場はそれほど成熟しておらず、信用制度も完備していない。買い手は標的會社、特にインターネット會社を買収する時、実は大部分の価値はチームにある。しかし、信用メカニズムの不備、違約コストが低いため、會社を買った後、チームが大換血することが起こりやすい。現在、中國企業の成熟度はますます高くなり、創業者の信用に対する認識はますます深刻になっている。國內信用システムの建設が完備するにつれて、買収合併市場が次第に成熟し、買い手會社の買収合併意欲と自信が絶えず強まっている。

また、買収合併や譲渡など多様な脫退方式を重視することは、LP利益を保障するためにDPI指標を強化するための基金の選択肢でもある。2010年ごろの全國民PEの波の後、大量の基金はここ2年で脫退段階に入った。多くのファンドは、以前は高額のIRRを宣伝していたが、実際には、ファンドが7年目まで運営されていても、すべての元金を回収していない。つまり、DPIは1にも達していない。

市場の痛ましい教訓の後、DPIは基金の表現を評価する核心指標となった。プロジェクトの上場の見通しが不明な場合、または一定の期限で脫退を完了できない場合、より多くのファンドは買収合併の脫退方法を選択し始め、結局後者は実行可能性、確定性、分配の難易度の面で相対的に良い。

「どの投資においても、10倍以上のリターンを得ることができれば、どのような方法で脫退しても、非常に優れています。」潛在力株の創始者李剛強氏は言った。言い換えれば、投資家は10倍のリターンを得ることができる脫退の機會をつかむべきだ。IPOなのか、買収合併、譲渡の形なのかに執著する必要はありません。

買収合併の背後にも多くの心血を注ぎ、コミュニケーションを繰り返し、磨き合わなければならない。

ゴビ投資はその変化を早く意識した投資機関で、同社の2018-2019年の14の脫退例のうち、約半數が買収合併で脫退したことが分かった。例えば、そのAラウンド投資のポイントは菜鳥ネットワークに買収され、Aラウンド投資のURは海瀾の家に買収され、Cラウンド投資のMainspringは今日のトップ部分に買収された。

「われわれは、プロジェクトに買収合併の脫退経路をより多く選択させることを意図的に考えていないが、客観的な要素から言えば、一部のプロジェクトは水路に沿って買収合併の脫退を行った」と述べた。ゴビ投資パートナーのジュリアンは21世紀の経済報道に語った。

例えば、私達を注文してから宅配便の配送をして、それから配送の大衆バッグのプラットフォームに転換しました。當時の點我達にとって、発展は難題に直面していた。會社の上流の流量は比較的に集中して、主にお腹が空いたか、美団などから來ています。自分で流量を買って、完全に市場化して運営すれば、高い業務コストに直面します。その時、私達と菜鳥の前期はすでに比較的に良い協力の基礎があったため、雙方は何度も疎通した后、最后に1つに著きました。

「この2つの會社の間には良い結合點があり、ゴビにとって、プロジェクトが上場すれば、もっと稼ぐ可能性があります。しかし、コストと不確実性が大きいので、買収合併のルートを認めています」。ジュリアンは言った。彼から見れば、ある機関が機の上のお金を稼ぐ必要はない。中國市場は長期的な発展潛在力を持っており、基金がずっとその中で転がっている限り、いつも稼ぐべきお金を稼ぐ機會がある。

しかし、すべての買収合併が順風満帆になるわけではありません。買収合併の脫退にとって、最も困難な狀況は、投資側が買収合併が最善の帰著地だと思っているが、創始者は買収合併されたくないということです。

ジュリアン氏は、このような狀況に対応するために、ゴビ創投は2つの仕事をすると述べた。まずプロジェクトに投資する時、創始者が非常に頑固な性格であることを発見したら、チームは風制御の上で相応の措置があって、例えば條項の上でいくつかの約束をします。

第二に、もし本當に買収合併されるべきかどうかの瀬戸際に立ったら、ゴビはまず創業者の考えを尊重し、チームをまず自分の計畫に従って獨立させます。後期の狀況が明らかに改善されなかったり、創業者が壁にぶつかったりした後、ゴビは再びコミュニケーションを試みます。

「多くの表面的な買収事件の背後には、2、3年の鋸戦があるかもしれない。ジュリアンは言った。

一連の買収合併プロジェクトを手がけた後、ジュカリンは2つの會社が買収合併の脫退に適しているとまとめた。一つは、制品型會社、創始チームは會社の大規模な運営にそんなに熱心ではありませんて、更に50-60人の小さいチームを率いて、5-7年の時間で制品を作って、現れた后に更に次の制品の研究開発を行います。このような會社にとって、上場させる必要はありません。物語を話したり、成長したりする必要はありません。かえって不要なプレッシャーをもたらします。

第二に、資源に高度に依存している會社、例えばシェア自転車市場では、供給が需要より大きい段階に発展し、融資環境がそれほど景気が悪い場合、できるだけ早く大資源を抱擁する摩拝自転車は小黃車より良い結末を迎えた。

しかし、ゴビの創投もプロジェクトを排斥してIPOに行くのではなく、朱カリンは、創始チームの全體的な素質が高く、管理能力が強く、プラットフォーム級の大事であれば、IPOは利益の最大化の選択に違いないと強調した。

「しかし、確率的にはIPOは少數の人の選択であり、最も主要な脫退ルートではないはずだ」。彼は言った。今後、VC機関にとって、60%-70%のプロジェクトが買収合併の脫退を選択し、30%-40%のプロジェクトIPOの脫退は、トレンドになる可能性があります。

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