1.7億人の紡織服裝産業はどうやって大きくしますか？

2020年、中國紡織服裝業の上下産業チェーンによる就職総人口は1.7億人に達すると言われています。數字は検証できないが、紡績服裝業は國民経済の半分を占めているに違いない。

基幹産業として、國內紡織服裝業は內憂外患の危機を迎えています。過去6ヶ月の間に、有名な紡織服裝企業が9社を超えて倒産しました。メトスボンビーは4年前の利益が10億円を超えています。今日はこのかつての服裝帝國は赤字の下り坂を歩いています。ZARA、ユニクロに代表される國際ファストファッションブランドは若者の人気になりました。

このような時に、インターネットは伝統的な業界に対する改造、服裝の分野での體現は、実は私達が想像していたよりずっと淺いです。

01「単純なレッドカードだけで、伝統小売店では複雑なことが多い」

服裝は巨大な製造業體系である。私たちは伝統的な服裝企業の人と話していますが、一番多いのは服裝の中でバックエンドの生産サプライチェーンです。服のサプライチェーンの中の各一環は、精密で複雑な歯車のように設計されています。これらのギアは互いにかみ合って巨大なマシンを作ります。このマシンは本當にアパレル産業の発展に影響しています。

伝統的な服裝業界では、サプライチェーンに対して大まかな分け方は3つです。服裝會社、アパレル工場、生地工場です。地域では、全體のアパレル産業は山東省青島市、広州市、長江デルタ地域に集中しており、生地は紹興柯橋市、広州市に分布しており、生産基地は江蘇省浙江省を中心としている。

以前、伝統服裝業界で15年間を渡り歩いてきた優れた材料寶総経理の王晉華さんは記者に「サプライチェーンの具體的な運営上、ある服裝會社はとても軽くて、マーケティングに近いブランドだけで運営しています。彼らの服裝はデザインチームに外注して設計しています。服の會社によっては少し重いです。下にデザイン部門を配置します。いずれにしても、デザイナーが最後に設計したのは作品と呼ばれることしかできません。製品になるには、並べ方、裁斷、縫製、アイロンがけなどの重要な服裝の生産段階を経なければなりません。

デザインから生産まで、アパレルの加工製造において、現在業界で最も一般的なモデルは二つあります。工場は直接フルパッケージを擔當しています。服裝會社は直接総価格を支払って、最後に完成品だけを収めます。工場は加工だけ擔當しています。生地は服裝會社が自分で買います。服會社は2つの費用を払います。一つは工場の加工費です。一つは生地工場の生地代です。生地は生地工場から工場までの物流に関しては、自分で引いてもいいし、工場の建物に配送してもいいです。

生地の他に、副資材も必要です。服のボタン素材などを指します。全パッケージモードであれば、工場は服會社の代わりに直接補助材料を手配します。もう一つの方式では服會社は自分で補助材料を買いに行きます。工場は組立だけを擔當します。

「加工製造より上流の生地、原材料も複雑です。生地自體は自分の技術を持っています。例えば、違った生地には違った布があります。麻灰色のニットTシャツです。底の布は最初の白から麻灰色に染めます。スカートにレースのレースが付いています。生産時、生地の底の布はまずレースの工程で処理します。これらの処理は服裝工場が自分でつぎはぎを作って完成したのかもしれません。異なる協力モードの下では、上流と下流のチェーンがさらに長くなります。」王晉華は言います。

このような生産過程が複雑で、チェーンノードがばらばらな狀況が最も簡単なTシャツから現れます。

Tシャツは服の中で非常に標準化された製品の一つですが、Tシャツを作るには、背後に絡むサプライチェーンも面倒です。服の胚を仕入れてから、プリント工場を探して、いろんな技術（例えば印字、ラベルなど）を経て、包裝（この時は包裝労働者とのドッキングが必要です）に行きます。最後は物流の供給商とアフターサービスです。服の胚の前に、後の整理があります。この中には、整熱、検査、折り畳みなどの工程が含まれています。水洗い、毛切り、蒸し、圧しなどの方法も含まれています。前には既製服加工、布地調達、捺染、原材料などがあります。

「衣裝という製造業には、本當に多くの門戸があります。簡単なブランドだけでなく、伝統的な小売店では複雑なことです。レッドカードの情報と服の説明は非常に正確でなければなりません。店の中にSKUがこんなに多くて、いちいち対応するのは大変です。吊牌の情報と服裝が一致しないと困るです。店には仕入れ記録があります。配數によって発行されます。品質監督部門は抜き取り検査を行います。もし違っているなら、処罰の措置は厳しいです。手間を省くためにラベルを貼っている店がありますが、小売店の店員はよく分かりません。劉超さんが教えてくれました。

服裝サプライチェーンのチェーンが長くて、ノードが多いです。各工程については、ほとんど違った工場が責任を負っています。非常に専門的な細分化で、サプライチェーンの協力方式も柔軟で多様です。でも、最後は多くの供給者が協力して完成した結果です。

02「この業界自體は必要に応じて生産されていない」

伝統衣裝の生産に何か問題があるかと聞いた時、王晉華さんはこう答えました。彼から見ると、伝統服裝業界で一番大きな問題は在庫と生地です。

ブランド側が生産を組織する時は、年間計畫に基づいてバックエンドのサプライチェーンに注文します。例えば、一萬件を注文して、工場と生地工場はその後10萬件の注文量によって原材料と生産ラインを組織します。これらの服は生産された後、ブランド側の予測がずれていますので、よく売れるかもしれません。売れないかもしれません。

売れないと在庫ができます。COVER在庫のために、ブランド側は通常高毛利率のやり方を採用して、コストの10倍まで価格を上げます。これで最後にバーゲンしても損はないです。よく売れたら、服裝生産のサプライチェーンはとても大きいです。これ以上注文を追おうとしても、ほとんど不可能です。原材料にもロットがありますので、注文を追う時には全ての生地の補助材料がなくなります。工場とファブリック工場にとって、彼らはブランド側の関係のために多くの不確実性とリスクを負擔する必要があります。

「大規模なファブリックサプライヤーはブランドの商圧先物にさらされる。実際に彼らは大きい取引先の需要を満たすために自分で選んで布地を押さえます。これらの生地は市場がよくないと売れないです。在庫も同じです。最も典型的な例としては、近年臺頭しているZaraなどのファッションブランドは、市場に対する迅速な反応を追求しており、ファブリックメーカーに対しては迅速な商品補填能力が求められているので、これらのファブリックサプライヤーにリスクを移すことが多いです。王晉華は分析しました。

それでも、ファブリックメーカーの多くはこれらの「ご迷惑をおかけしました」ブランドと協力して喜んでいます。これらの大ブランドは通常お支払いのルールがあり、商品の量が多いです。ストレスの問題に対して、ファブリックのサプライヤーは自分でいくつかの策略を取って緩和します。例えば、自分でファイルを開けたり、在庫を貯めてプラットフォームに置いてばら売りします。

もう一人の広東家族企業が伝統的な服裝OEMをしている社長は、全包の工場は大ブランドの方ですから、普通は強いです。工場の圧力とリスクはもっと大きいです。例えば、工場全體を包裝した後、ボードを作って、布を買って、裁斷して、生産、QC（國內と國外）、ロットという一連の過程を擔當します。これらの流れの中で、工場は布を買って自分で現金を布地工場の側に流して、QC不合格のリスクも自分で負擔して、労働者の人件費などを支払います。意地悪なブランドの方はよく抜き取り検査をします。もし最後にこの服が要らないなら、工場は往々にして20%の費用を取り戻すしかないです。これまでのリスクは全部損失に変えて自分に負擔しました。

生産プロセスが複雑で、工程が多いため、工場、生地工場、原材料工場の各環節に重なる不確定性を加えて、各工場間のコミュニケーション、協調、物流と運送を総合して、巨大で太っている供給システムになりました。この供給システムの運転効率はあまり高くないに決まっていますが、もっと大きな問題はこの供給システムが不安定な構造です。

劉超さんは優Tをする過程で、全體の過程で一番大きな感銘を受けました。業界の最大の問題は品質が安定して現物を準備するサプライヤーが見つからないことです。すべてのメーカーは現物を準備する人がいません。そして安定するのは本當に難しいです。國內で探しましたが、あるサプライヤーは一回でいい體験をしてくれますが、長期的に安定的にこの品質の供給を提供することが保証できません。このコストはまだ高いので、サプライヤーは毎回數十萬件の商品を用意しています。最後に、両方の満足できるのは海外にあります。米國、日本にあります。

業界の自身の存在する問題を除いて、外在する市場環境といくつかのその他の絶えず増加する“新しい変數”も伝統の服裝の業界の隠れた病気を深めました。

まず最も直接的な影響は服裝の外國貿易から來ます。TPPは中國の服裝業界に大きな影響を與え、國內の服裝業は貿易移転効果の圧力に直面し、一體化分業の地位が弱體化する。対外貿易を除いて、製造業のコストが高くなるのは別の変數要素です。

「多くの海外ブランドはすでに中國の工場を探して生産しない傾向にあり、東南アジアなどに移転しています。大口の布地は全部金額のスクロールを重んじて、全世界の市場の影響を受けてとても大きくて、國內の紡織の服裝業は今の外需はすべて引き延ばせません。競爭相手が増えて、國內貿易がますます増えて、必ず市場シェアを分散して、圧迫をもたらします。王晉華さんが教えてくれました。

製造業のコストは土地のコスト、物流のコスト、銀行の借金のコスト、電気/天然ガスのコスト、人力のコストなどを含みます。上海を例に挙げると、原料の供給地ではないので、製造コストが高すぎて、製造業はだんだん弱くなりました。LEVISは上海で2000萬元以上の売り上げを持っていると言われていますが、利益は40萬円しかありません。人件費の上昇も直観的で、労働集約型産業として、アパレル工場は今や労働者を募集するのがますます難しくなりました。

會社の管理と服裝の企業主自身の老化も問題です。「今のところ、このアパレル企業の主な年齢はもう大きくなりました。加えて、近年はインターネットの科學技術の勢いが強く、多くの人が投資実業に対する情熱がますます低くなり、伝統的な服裝業界も影響を受けています」と話しています。王晉華は言います。

03「ZARAには200人のデザイナーがいます。毎日世界各地を飛行し、各種ショーを見ます。」

このように多くの理由があります。なぜ伝統的な服裝企業の生活が苦しくなりましたか？

「消費のアップグレードと90後のグループが市場の消費の主力になるにつれて、服裝市場には2つの新しい変化が現れた。一方、主流の消費グループは個性化に対する需要が次第に高まっている。一方、これらの90年代生まれの人々はブランドに対する意識と概念が弱まっている。」王晉華は36クリプトンを教えました。

若者は、同じ爆金ではなく、同じ服を買う傾向がある。彼らの感性の訴求はますます強くなり、個性を追求して市場の需要を変化させます。同時に、このような若者の多くはすぐに強い國內の服裝のブランドを言い出しにくいです。スーツなどの厳しい場合を除いて、ブランドの統一認識が少ないです。この點は化粧品や高級品市場にも現れています。

「昔の女の子は必ずlvのカバンを買います。化粧品は必ずエスティローダーを買います。彼らは他の方面のものにもっと関心を持っているようです。例えば、韓國の前に安い化粧品のブランドがあって、効果ではなくて、しかし彼らは化粧品の瓶をとてもかわいく設計して、店の設計がとても粉です。結果的によく売れています。化粧品の生放送をするインターネット會社は言います。

數年前にジェイチョウを招いて代弁した時、この國産ブランドはまだ多くの若者の目にファッションの代名詞として見られています。2015年上半期には、上場以來7年ぶりの赤字となった。4年前の彼らの年間純利益は10億を超えました。

「10億円の利益から赤字に至るまで、米國最大の問題は家族企業の自制であり、イノベーションがないことだ。1995年に創設されたアメリカの市場環境は今とは全く違っています。當時追いついたその消費者グループも世代を変えた。アメリカは引き続き市場とマーケティングの仕事だけをしますが、自身は管理、設計、在庫、サプライチェーンなどの方面で、ユニクロ、ZARAとは比べ物になりません。以前はアメリカのファッションに興味を持っていましたが、今はユーザーが興味を失い、市場の多くは國際的なファッションブランドに奪われました。」服業界の人はこう言っています。

ファッションから非ファッションになり、消費者のブランドイメージの変化は致命的です。ブランドイメージはアメリカのビジネス予判と関係があります。彼らはますます流行についていけなくなり、消費者の需要を把握できなくなりました。大量に生産された服裝は若者の好みに合わないです。また在庫が溜まるかもしれません。若者がネット通販の主力となり、電気商が安定した販売チャネルとして実體店に打撃を與え、陣地を失うのは自然な結果です。

消費側の変化が大きくなり、生産側の変化に対する感知が鈍くなると、このような速い変化のリズムについていけないプレイヤーは脫線します。逆にZARAは、このファッションブランドは小ロットとクイックレスポンスチェーンを利用して15日間で設計から出荷までのスピードを実現しています。彼らはいつもより速く現代の流れをつかみ、緊密に消費者の変化に合わせて適切なデザインを作り出します。

「ZARAの下には200人のデザイナーがいます。これらのデザイナーは毎年世界中を飛び回っています。様々なショーを見て、ファッションの要素を発掘したり、あまり良くないという言い方を変えたりします。これらのデザイナーは設計をしたらすぐに工蕓生産者に委託して、小ロットでいくつかのデザインを生産して、一番早い運送方式で飛行機を空輸して店頭で販売して、市場の反応を見ます。ZARA端末店の中にはPADの販売統計があります。店長は現地の販売市場に基づいて初歩的な判斷をして、データを本社にまとめて調整します。週に二回です。ある業界関係者がZARAの運営メカニズムを説明してくれました。

このメカニズムはZARAがいつまでも店舗で最新の最も豊富なファッション服のデザインを提供し、消費者に絶えず店に入って消費する理由を持たせることを保証しています。そして、小ロットの方式で早く服を販売できます。

しかし、しっかりと消費者の需要とくっついているのはアパレル業界が市場の先端に偏っている表れだけで、ほとんどの伝統衣裝ブランドが先端にユーザーにくっつけない原因はバックエンドサプライチェーンの反応速度が追いつけないからです。

ZARAはどうやってこの問題を解決しましたか？「ZARAは、サプライチェーンの反射アークが長い問題を緩和するためのいくつかの措置があります。

まず、消費者市場に完全に合わせるわけではありません。デザインの波のないもう一つの変化要素はファッション圏から來ています。ZARAの下に200人のデザイナーがファッションからデザイン要素を探すと、彼らの服裝生産に一定の計畫性があります。

例えば彼らは年初にカラー系の企畫をしますが、これらの色系はファッション圏の流行に由來しています。これらの計畫が決まったら、ZARAは自分のサプライヤーに大きな枠の染色半製品を準備して、後の反応時間を節約します。そして、ZARAの服をよく観察すると、これらのタイプの布はほとんど同じタイプです。このようにして上流のファブリック工場の圧力が減ります。

最後に、ZARAはこれまで爆発的なお金を作ったことがなくて、彼らは甚だしきに至っては限定的な空腹のマーケティングをすることができます。これらの取り組みを合わせて、ZARAブランドの強い地位に合わせて、サプライチェーンが協力して、小ロットの服を早く生産することが可能になります。業界関係者は分析している。

ZARAと同様に、國內のファストファッションブランドである韓都衣舎も同様の方法でサプライチェーンの問題を解決しています。ある業界関係者によると、韓都衣舎は単一製品の全行程の運営體制をとっており、市場、設計、企畫チームを始めとして、市場の反応に応じてリアルタイムに調整し、販売データに基づいて分析を行い、市場に対しても前判があります。サプライチェーンに対する要求が高いので、単品で作ったら簡単に実現できます。

國內には多くの小さなメーカーがよく痛みをこらえて市場の変化に対応しているが、生地を交換すると、彼らの反応速度が追いつかなくなります。全種類を作るには非常に難しいので、サプライチェーンを再構築する必要があります。

04「中國には最初のフレキシブルサプライチェーンがあります。小工房モードです。」

ここ數年から提案されているフレキシブルサプライチェーンは、消費市場が提示しているサプライチェーンに合わせて新たに改造する方式です。

従來のサプライチェーンモデルはサプライヤー市場であり、企業が何を生産すれば消費者が何を買うかということは、企業の製品と関連している。しかし、消費者のニーズは変わりやすく、迅速で、個性的な訴求が強く、小ロットが主流となっています。

この市場の変化は服裝企業の転換を促しました。以前は大規模な工業化生産モデルで、一年の生産量を大量にしてから販売していましたが、今は在庫が溜まり、市場に合わせる必要があります。

これはサプライチェーンに対して新しい要求を提出しました。元々のチェーン操作は年初から生産計畫を決めて、ファブリック業者は布、染色工蕓などを組織し始めました。整理した後に服裝加工工場に加工して、服裝工場は生産後にブランド商に渡して、ブランド商は更に商品を仕入れることになりました。今は市場の需要が不安定で、頻繁、小ロット、不安定な注文が主流となりました。ファブリックメーカーに要求されます。服工場はブランドの変化に合わせて、柔軟性の概念（クイックレスポンスチェーン）を生み出しました。フレキシブルとは、サプライチェーンに弾力空間を與えることです。

厳密に言えば、中國のフレキシブルサプライチェーンは早く出てきました。しかし、服裝加工工場にとっては工業生産は標準化されています。工場內の機械設備は流水生産に適応する必要があります。速度と品質が一致するフレキシブルなサプライチェーンを作るには、生産ラインが個性的な生産ニーズに適応できるかどうかを確認する必要があります。ファブリック工場にとっても同じです。以前は1000メートル以上のパック代は無料でしたが、今は小ロットの生産コストが上昇しています。ファブリック工場は設備の流れを調整して、スピードに応じて価格を上げるしかないです。王晉華さんが教えてくれました。

「ほとんどの工場では、このような気迫と資金がない。また、改造の難しさも大きい。大きなブランドの一つの注文は普通何百件ですが、SKUが多くて、工場にとって生産ラインの改造の要求が高いです。劉超さんも私に似たような観點を教えてくれました。

フレキシブルラインを改造するのは難しいですが、逆注文の需要はますます明らかになりつつあります。工業化の大規模生産モデルを堅持し続けるのは3つのタイプのメーカーだけになるかもしれません。1つ目は自分が強いブランドの企業です。消費者に合わせることはできませんが、前向きに消費者を誘導します。2つ目は強力な販売ルートを持つ企業です。彼らはすべての長尾を占めて、標準化工業化生産をサポートします。の製品は主にアフリカなど第三世界の國に輸出されています。

ほとんどのアパレル企業にとって、モデルチェンジはほとんど必要です。「中國のアパレル企業は、最初はアルバイトをしていましたが、アパレルブランドはあまりありませんでした。今は収益コストが高くなるにつれて、アパレル企業は純粋にアルバイトをする機會がますます少なくなりました。今は自分の製品を作らないと潰れます。」王晉華は言います。

これらのアパレル企業が自分のブランドを作るつもりな時、また避けられないのはこれらの問題に出會うことができます。第一はルートの問題で、「ルートは入れたいのではない」です。第二の問題は市場の需要を知らないので、リスクが大きいです。自分の経営の観點から、商品の獨特性によって購買を引き付け、快速生産を組織して投入するのは大きな傾向です。そのため、ますます多くの服裝工場がこのパターンを採用し始めます。