趙林中親述富潤集團40年的“思想解放”歷程 從小弄堂到國有資本參股企業

　　富潤控股集團董事長

　　趙 林 中

　　“改革開放四十年，造就了中華民族的歷史性變化。這天翻地覆變化的背后，深層次的是解放思想。我覺得，思想解放既不是我去解放你，也不是你來解放我，而是自我的解放。這種解放所帶來的動力、源泉是巨大的、無盡的。”

　　我親歷了改革開放四十年，也算得上是這四十年的見證人。回顧我們富潤控股集團走過的路，體會到思想解放的魅力。

　　富潤控股集團前身是國營諸暨針織廠，創建于上世紀八十年代改革開放的初期。上江東的一個小弄堂里，幾臺臺胞捐贈的二手大圓機和縣工業局撥給的10萬元資金，是針織廠的全部家當。1986年，組織上派我到諸暨針織廠，那時的針織廠設備陳舊，產品落后，困難重重。乘著改革開放的春風，憑著“餓煞不如犯法”的諸暨“木佗”的勇氣，我們開始了改革發展的征程。但那時，國有企業的條條框框很多，做起事來難免縮手縮腳，正如馮根生老前輩所說“該出手時難出手”。用我在“二輕系統”工作的經驗來看，如果不從思想上解放自己，沒有一點改革精神，是難以突出重圍的。

　　說到解放思想，當時國有企業有三句話，我就認為不能固守陳規、需要變革。一句是“職工的事再大都是小事，企業的事再小都是大事”。聽聽很好，但我有點不大認同，我提出“職工的事，再小也是大事;企業的事，是大事就是大事，是小事就是小事”。

　　一句是“企業得大頭，集體得中頭，個人得小頭。”聽聽我也覺得蠻有理的，但看看針織廠的境況，另外算了筆賬，我提出變成“個人得大頭，集體得中頭，國家得小頭”。2003年我參加全國兩會，有位國家領導人到浙江代表團參加審議，我匯報時也說到了這句話。當時代表們和在場的領導聽到都吃了一驚，會場中“嗡”的一聲，笑開和議論開了，心想，這個趙林中怎么可以這么說。這時領導發話了，你們先別忙，聽林中同志講。我打了個比方：把三者利益分配關系以百分制計，國家得32%，集體得33%，個人得35%，我們是國有企業，那集體的33%也是國家的，總共加起來國家還是得65%。國有企業太“死”了，應該向個人傾斜點，把他們的積極性調動起來，這樣國家才能真正得大頭。聽完我的解釋，只聽領導說：林中同志，這筆賬算得好!

　　還有一句話也被倒了過來，平常說“大河有水小河滿，大河無水小河干”，我說是“小河有水大河滿，小河無水大河干”。

　　這些在改革開放之初聽起來有點“反動”的話，如果沒有一種寬松的政治環境，也是不敢說的，實際上就是一種改革的理念。通過改革，針織廠止住了虧損，有了利潤。后來成立了諸暨的第二家中外合資企業，還買了當時諸暨最高檔的皇冠小汽車。

　　進入九十年代初期，鄧小平同志發表了著名的南方談話，提出三個“有利于”、鼓勵敢試敢冒敢闖、不爭論。這真是一個春天的故事!我清楚地記得，在石子嶺用倉庫改造的老辦公室里，我們針織廠的黨員干部自帶凳子，濟濟一堂學習講話，感到心里一下子亮堂了。

　　這個時候，諸暨已經有了民營企業，我就想既然承包制不再新鮮，那要不改為“公私合營”，介于承包制和股份制的技改募股模式，讓車間主任也有點資產。比如，車間里國有資產有100萬，你拿出幾萬、幾十萬元錢投進來，模擬股份制運行。車間有了利潤，就按照比例來分紅，虧損也按比例承擔。這樣車間主任就有了壓力，也有了積極性。“公私合營”當時是不允許的，我們是不爭論、不聲不響地搞。好在效果不錯，因為國有資產增值了。

　　從1992年開始，在有關部門的統一安排下，我們急風暴雨式地承接合并了20多家企業。這些企業在當時的情況看應該都存在這樣那樣的困難。它們基本上都是勞動密集型的企業，職工多，歷史負擔重。我們承接后，狀況有了一些改觀，平穩過渡。其中的關鍵就是轉變思想，轉換機制。我們自身也沒有什么品牌優勢和資金實力，只有從機制、管理、文化方面做些文章，去拉動各個環節的變革。

　　1996年富潤集團黨委把多年來圍繞思想政治工作的一系列做法進行總結整理，形成《經常性思想政治工作條例》，內容涵蓋黨建群團、職工生產勞動、工作學習、家庭生活等8個方面，共60項具體規定，真正做到了職工冷暖有人問，急難有人幫，生老病死有人管，呼聲建議有人聽，成績進步有人贊，歪風邪氣有人抓，好人好事有人夸，員工親切地稱它為《六十條》。《條例》制訂20多年來，已經八次修訂，1996年同步成立的“困難職工基金會”累計捐款12萬多人次，救助困難職工13000多人次，補助資金達1800余萬元……

　　1994年我們成立了股份公司，經過三年運行，1997年6月成為諸暨市第一家上市公司。上市了，壓力也不輕，股民的錢也不是那么好用的。我當時說，只能高興三秒鐘。我們參照上市公司的模式搞“模擬股份制”。即把生產單位模擬成一個股份公司，國有資產、上市公司占一部分股份，骨干拿出一部分錢，共同買新的設備搞技改，我們叫“技改募股”。在此嘗試的基礎上，2003年開始，全面進行體制提升，內部自己稱作“新體制”，有些學者稱為“新國企”。

　　放手建立激勵、約束機制，可持續激發企業的自主技術創新能力和品牌開發能力。在改制條件尚不十分成熟的情況下，我們提出的“國有牌子不倒，機制必改”，契合黨的十六大和十六屆三中全會提出的“投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式”。雖然仍有少數企業還存在困難，但總體上說效果和后勁還是比較好的。所以我也常說，解放思想不是主觀臆想、奇思怪想，更不是胡思亂想，而是要從客觀實際出發，解決問題，找到適合自己的路徑。同時還要辯證對待，比如：發展是硬道理，但硬發展就不一定有道理。

　　上世紀九十年代以來，全國范圍推行國有企業改制，當地政府也多次下達限期改制的指令，但由于集團的特殊歷史和現狀(兼并企業基礎參差不齊，職工多，冗員更多等等)，我們確立了“軟著陸，緩轉彎”的指導思想，內部單位自身有積極性的，按照“統一政策，分類實施”的原則，可按規范先行實施“三徹底”的改制;國有、集體企業職工身份置換，走在產權置換之前，平穩過渡，時間換空間，充分考慮職工或管理團隊對改革的認識程度，接受能力，漸序推進改革，邁小步，不停步。一切從實際出發，怎么有利于企業的穩定發展，怎么有利于解放生產力就怎么做。順勢而為，借勢借力推進改革。

　　由于集團歷史包袱重，有效資產有限，產業又多為傳統的商業、紡織業，市場競爭力弱，不找到某個結合點，是難以完成“三徹底”的企業改制的。2006年當地政府實施舊城改造，涉及集團絕大部分商業企業，我們提出“結合舊城拆遷改造實施商業企業改制方案”，于2007年8月完成了商業企業的“三徹底”企業改制;2010年初當地政府把集團化肥廠區拆遷、絹紡廠區整體搬遷列為重點工作，我們向市政府提出了結合拆遷安置整體推進集團改制的建設，最后由產權持有單位市國有資產監督管理委員會制訂了《富潤控股集團有限公司改制方案》，直至2011年12月22日完成集團改制。在改制過程中我們自覺接受當地黨委、政府領導，管理團隊清晰自己的界址，“不越位，不缺位”。

　　產權制度改革，尤其是集團本級產權制度改革是改革的深水區。在改制過程中，我們嚴格遵循規范，陽光操作是改制過程中最大的政治。認真學習、領會國家和各級地方政府的國有資產監督管理政策法規，嚴格按改制規范，包括由改制企業國有產權持有單位制訂改制方案，清產核資、財務審計、資產評估、專家評審、交易管理、依法保護債權人利益，維護職工合法權益等實施改制。特別是改革成果由全體職工共享方面，凡涉及職工利益的遵循“有政策的嚴格按政策辦，可這可那的往職工有利方面靠”原則，充分保障職工的合法權益，在擬接盤公司的股份設置中充分吸收職工的自愿平等的參與，對職工參股數量原則上不設上限，機會均等體現對職工最重要的公平。因為規范、公開、公平，改制工作心順、氣正，獲得絕大部分職工的擁護、支持，不但順利平穩地推進了改制，而且改制始終經得起歷史的檢驗。

　　2011年12月22日，完成改制資產分割，從國有獨資工商注冊變更為由職工和管理團隊持股的諸暨惠風投資有限公司、市國資辦分別占股81%、19%的有限責任公司，由此，富潤控股集團有限公司完成了“雙置換”、“三徹底”要求的企業改制。雖然改制成國有資本參股企業了，但我們黨委始終堅定“不管牌子怎么換，體制怎么改，機制怎么變，黨組織的戰斗力不能削弱，依靠職工辦企業和辦好企業讓職工有個依靠的思想不能變”的理念。

　　由于歷史和體制的原因，雖然我們在經濟總量、利稅等方面難以與優秀的民營企業相比，但回首富潤的三十多年，通過深化改革，使這個地方小國有企業在特定的背景下，不但沒有被湮滅，還獲得了一定的發展，為當地的經濟建設和社會發展作出了一定的貢獻，比如1999年在政府缺乏建設資金的情況下，把配股資金全部投入諸東公路，實實在在地改善了沿線鎮鄉的交通和環境。

　　親歷改革開放四十年，我切身感到：解放思想，黃金萬兩;解放思想，魅力無限。站在新的時期，新的起點上，我們唯有不斷學習，不斷解放思想，不但要開放，而且要放開。在三個“有利于”和我們集團提倡的“忠誠于黨的事業，忠誠于國有資產，忠誠于富潤的事業，辦事認真，處事公正，經營廉正，艱苦勤奮”前提下的解放思想。

　　改革發展是永恒的主題，解放思想未有窮期，富潤的改革發展穩定任重而道遠。