韓都衣舍也有痛點？缺乏線下渠道 下一步怎么走

　　目前，服裝行業市場極好。一來，因為服裝是剛需，所以無論服裝業態怎么變換，市場對服裝的需求都比較穩定。二來，隨著消費水平的提高，人們對服裝也有更多的要求，隨之產生的需求量也不斷增大。從這兩方面來看，服裝行業前途璀璨。既然有那么好的市場前景，一直占大頭的服裝電商該如何發展?下面我們以韓都衣舍為例，談談服裝電商該怎么走。

　　乘著線上紅利起航

　　韓都衣舍成立于2006年，屬最早一批憑借線上流量紅利發展起來的淘品牌。2011年，韓都衣舍獲得IDG近千萬美元投資。2014年，韓都衣舍又獲影視明星的Star VC投資。2012年-2016年，在國內各大電子商務平臺上，韓都衣舍連續五年行業綜合排名均是第一。2014年，韓都衣舍在天貓更是取得歷史上第一個全年度、雙十一、雙十二三大銷售冠軍的好成績。其中，男裝取得天貓原創年度第一名，童裝列天貓原創年度第三名。

　　在過去十年里，韓都衣舍憑借著款式多、更新快、性價比高的產品理念，深得消費者的喜愛和信賴，現已經躋身中國最大的互聯網品牌生態運營集團之一。通過內部孵化、合資合作以及代理運營等，韓都衣舍的品牌集群多達70個。其獨創的“以產品小組為核心的單品全程運營體系”也成為企業互聯網提升運營效率的一個成功案例。

　　在運營模式方面，韓都衣舍獨創的以產品小組為核心的單品全程運營體系，值得很多服裝電商企業學習。所謂的單品全程運營體系，是指產品從設計、生產、銷售都是以“產品小組”為核心。換言之，產品小組承包了產品從設計到銷售所有環節的工作。在整個設計、生產、銷售過程中，產品小組完全獨立運營，獨立核算，但同時又相互配合，全面統籌。韓都衣舍就是放手讓產品小組去做，只等到季度結算就可以分享產品小組的戰果。韓都衣舍把產品“承包到戶”給產品小組，其積極作用主要體現在兩個方面。

　　一方面，產品小組制極大地提高了運營效率。只要不超出公司規定的框架，產品小組有絕對的自主權把控產品開發、新品上架、打折促銷等等運營環節。據了解，韓都衣舍有267個產品小組，每個產品小組通常由2-3名成員組成，產品設計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標準化環節全權交由各小組負責。

　　在企業的整體規劃下獨立開展業務，產品小組獲得了更高的自由度，自身的積極性也提高了。另外，產品小組模式在業務單元上實現了責、權、利的相對統一，極大解放了員工的智慧，為企業培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員，為企業日后的發展提供重要的人才儲備。

　　另一方面，產品小組制大大降低了庫存風險。韓都衣舍在降低庫存風險方面也確有高招。這主要得益于韓都衣舍對產品小組的考核機制和系統的數據模型。韓都對其產品小組進行考核的核心是業績考核，其考核的指標有銷售額、毛利率和庫存周轉率。為了幫助產品小組出色完成考核，韓都制定了標準的營銷政策。此外，韓都還通過系統的數據模型，在新產品上架15天以后，即按照數據產品分為爆、旺、平、滯四類，為產品小組提供市場有關數據。

　　產品小組為了獲得更大的利潤和提成，會根據公司提供的各種參考數據，預估銷售量，下單時會遵循“少量多次”的原則，嚴格控制風險庫存。據了解，韓都的年度庫存周轉率可以達到6次以上，當季售罄率可達90%-95%。考核機制激勵小組積極營銷產品，運用系統的后臺數據又使得整個產品端反應更加靈敏，庫存風險大大降低了。

　　總的來說，在21世紀初，韓都衣舍乘著線上流量紅利的東風野蠻生長。經過十年的發展，韓都衣舍現也算小有成績，在不少方面都值得其他服裝電商學習。但同時，韓都衣舍也存在很多不足，有待改進。

　　產品小組運營出色，固守線上業態單一

　　作為一個相對較受歡迎的淘品牌，韓都衣舍確有值得其他服裝電商學習的優秀經驗。但是，發展了十年，卻沒能成為優衣庫、Zara一樣服裝品牌，可見韓都衣舍在某些方面存在痛點。

　　在渠道業態上，韓都衣舍的業態單一，市場占有率不夠。一直以來，韓都衣舍的定位是一家互聯網服裝品牌，并沒有發展實體店等線下銷售渠道。然而，當下新零售方興未艾，線下渠道是一個非常大的流量入口。韓都衣舍沒有發展線下渠道，就等去放棄了線下流量。而放棄線下流量的韓都衣舍是很難與線上線下兩手抓的服裝大品牌抗衡的。

　　一來，線上流量紅利見頂，服裝電商市場已經趨向飽和。韓都衣舍縱有三頭六臂也難在線上作出更大的成績。再者說，韓都衣舍并不是一家獨大，平臺上還有很多有實力的競爭者。二來，新零售趨勢下，流量一直往線下流。這是因為消費升級后消費者對服裝的款式、品質等要求更高，所以在同等或者更高的價格下，消費者更愿意進店體驗，看過對比過試穿過后再買衣服。

　　說到底，線上線下多業態發展是順應市場的要求。韓都衣舍也需要從線上單一的電商業態，發展成為線上線下相結合的新零售業態。這就意味著，韓都衣舍必須要向新零售轉型。然而，新零售風口正盛，韓都卻沒有采取相應的行動。大環境發生翻天覆地變化的大背景下，企業不作任何調整是非常危險的。關于企業轉型，服裝行業的例子有很多。

　　舉一個反面例子。在互聯網普及度不高的時候，一個又一個巨頭從傳統業態向互聯網業態轉型。美特斯邦威作為當時的服裝大拿，因為轉型上的滯后導致虧損。如今，美特斯邦威大勢已去，再不復當年風華。

　　再舉一個正面例子。最初，優衣庫是以大賣場的銷售形式進入中國的。后來，線上流量紅利暴增，優衣庫也緊跟著風口，在線上大施拳腳。據了解，2016財年，優衣庫在日本市場電商營收421億日元(約合27億元人民幣)，比上年增長30.1%。然而，優衣庫中國區的相關數據遠比日本本土市場要高得多。由此可見，優衣庫中國在發展電商后營收直線上升。時至今日，優衣庫也乘著新零售的東風，門店開的越來越多，越來越注重消費者對服裝品質和門店服務的體驗。優衣庫中國也因此取得不錯的成績。

　　總的來說，韓都衣舍的運營模式確實值得被稱贊，但是若韓都一直固守線上這一塊已經飽和的領域，恐難再有大作為。

　　韓都衣舍給服裝電商的啟示：正確運營、適度轉型、回歸產品

　　韓都衣舍是一個成功的淘品牌，但是如果說韓都衣舍是一個服裝大品牌就顯得有些尷尬了。事實上，這句話在很多服裝電商上都很適用。那么，韓都衣舍的尷尬能給服裝電商什么樣的啟示呢?

　　啟示一，服裝電商要有正確的運營模式。實踐證明，韓都衣舍的“產品小組”運營模式非常成功。韓都衣舍的成功確實得益于這種運營模式，以及這種運營模式下催生的各種數據統計手段。二者使得企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務相互配合，從而提高了運行效率。全程數據化、精細化的運營管理解決了服裝企業最頭疼的庫存問題。這些條件使得企業高營收得以實現。所以，正確的運營模式對服裝電商具有非常重要的意義。

　　啟示二，審時度勢，根據市場動向加快企業轉型。作為零售企業，要對市場保持敏銳的嗅覺。韓都衣舍不能被成為服裝大品牌的尷尬，是因為早期借線上流量發展起來后，沒有根據市場的動向發展線下渠道，白白把線下流量拱手相讓。最后導致韓都衣舍沒能發展成為一個服裝大品牌。所以，根據實際情況轉型企業亦不可忽略。

　　啟示三，回歸服裝本身，跟上消費者的潮流。其實，不管是什么行業，要想做大做強，最后還是要回到產品本身。在這一方面，韓都衣舍也有不少亮點。首先，韓都始終保留牛仔褲、衛衣、T恤等服裝經典款。其次，在經典款的前提下不斷隨潮流，設計出更多符合大眾審美的新款式。例如，前段時間流行的小豬佩奇T恤，韓都衣舍也借著這個熱點大賣了很多爆款T恤。所以，跟上時代的潮流，滿足消費者對服裝的要求也是服裝電商所要探索的。

　　作為衣食住行四大剛需之首，服裝永遠都有市場。服裝行業各路玩家也使出渾身解數，意圖分著一塊蛋糕。靠線上發展起來的服裝電商們可要長點心，才不至于被歷史滾滾車輪碾壓。